Optimisation du compte d’exploitation type du franchisé

Le business modèle du franchiseur est par nature étroitement lié à celui des franchisés. La mise en perspective de ces deux derniers va en permettre leur finalisation.

Le business plan du franchiseur est principalement articulé autour de deux centres de profits : l’implantation de nouveaux franchisés et l’animation du réseau.

1. Finalisation du business plan du franchiseur

La tête de réseau doit modéliser sur l’échelle du temps les ouvertures prévisionnelles. Celles-ci vont générer des produits pour le franchiseur de natures différentes en fonction de l’avancement du projet du franchisé.

Dans un premier temps, la tête de réseau facture un package d’entrée recouvrant principalement le droit d’entrée, le matériel ou encore le package d’installation ainsi que de la formation. Ces produits sont attachés au département développement.

Dans un second temps, la tête de réseau va bénéficier de deux principaux canaux de revenus : les redevances et le bénéfice des centrales d’achats ou de référencement.

Les redevances d’articulent autour de deux catégories principales : l’assistance et la marque. Les redevances d’assistance permettent au franchiseur d’assurer l’animation du réseau. Les redevances de marque sont la contrepartie pour le franchiseur de la concession du droit de marque et plus généralement des signes distinctifs de l’enseigne.

Les marges et / ou commissions réalisées au travers des centrales d’achat ou de référencement constituent le second canal de revenu. Si l’approvisionnement des franchisés est opéré dans le cadre d’une centrale d’achat gérée par le franchiseur, celui-ci réalisera une marge sur les produits revendus. Si l’approvisionnement des franchisés est opéré dans le cadre d’une centrale de référencement, le franchiseur bénéficiera des sommes versées par les fournisseurs en raison du référencement opéré ou des services rendus.

La rentabilité de chacun de ces deux départements va dépendre de la capacité du franchiseur à conserver un ratio positif entre les recettes dégagées par chacun d’eux et les coûts engagés. L’allocation maitrisée des ressources humaines aux deux départements est fondamentale.

Le département exploitation dégage un chiffre d’affaires généralement progressif, plutôt linéaire et continu dans le temps. Adapter les coûts associés au fur et à mesure n’est généralement pas en conséquence un point de difficulté. A noter que seule une réduction du nombre de points de vente peut générer une baisse du chiffre d’affaires de ce département.

Par contre le département développement peut être sujet à une plus forte volatilité. Le chiffre d’affaires dégagé peut-être discontinu dans le temps. Cela dépend principalement de la maturité du réseau en ce que les réseaux matures bénéficient de renouvellement de contrat positionnés dans le temps leur permettant une stabilité des recettes de ce département. Il reste néanmoins indispensable d’anticiper tout ralentissement du nombre d’ouvertures car il sera nécessaire de réduire le cas échéant l’équipe des chargés d’implantation afin de conserver un taux de rentabilité positif.

La polyvalence des postes entre les deux départements peut constituer une clé de gestion.

La stratégie prévisionnelle présentée ci-dessus doit permettre à la tête de réseau de définir le montant des droits d’entrée, des redevances mensuelles, produits d’une centrale d’achat ou de référencement à positionner afin d’assurer l’équilibre de son plan de financement.

2. Finalisation du business plan du franchisé 

Le positionnement tarifaire des droits d’entrée et des redevances mensuelles doit être injecté dans le plan de financement des franchisés.

A noter que la tête de réseau doit travailler les coûts supportés par les franchisés au travers de référencements négociés. La synergie du réseau doit permettre des économies d’échelles au bénéfice des futurs franchisés.

Une fois le résultat et la capacité d’autofinancement des premières années amendés des droits d’entrées et redevances mensuelles attendus, il convient à l’aide de ceux-ci de vérifier le maintien de la faisabilité financière du projet en fonction des investissements et de la structure du financement.

Voir la page "Franchise et Réseaux" de KPMG