mardi 13 octobre 2020
Je vais très vite passer la parole puisque la plupart d'entre vous ont assisté au précédent webinar et me connaissent, donc je suis Jean-Baptiste Gouache, avocat, et j'accompagne une clientèle de franchiseurs et pour parler d'organisation, je vais d'emblée passer la parole à Benoît Duchange qui nous fait le plaisir, l'amitié d'intervenir sur ce sujet.
Benoît Duchange est associé du cabinet Progressium qui est une officine de développement de réseaux de franchise. Donc je laisse Benoît se présenter, présenter Progressium.
Bonjour, Bonjour à tous, Bienvenue dans cette réunion. Alors Progressium ? On existe depuis 10 ans ans, on aurait dû les fêter d'ailleurs officiellement au moment du coup de franchise EXPO qui malheureusement a été annulé. Nous sommes 6 associés dont votre serviteur, nous avons une vingtaine de consultants qui travaillent avec nous et pratiquement tous, nous avons été dans le passé, soit franchiseurs, soit franchisés, donc on connait bien de l'Intérieur comment fonctionnent les réseaux. Aujourd'hui, on a plus de 250 références, on travaille à peu près à on va dire 1/3 dans le Retail, 1/3 en restauration et 40% dans les services avec parfois des interférences entre les secteurs. Aujourd'hui, on travaille pour des grands réseaux organisés, mais on travaille beaucoup pour ce que nous appelons les jeunes réseaux, c'est-à-dire des entrepreneurs comme vous, qui ont un concept et qui envisagent de se développer en franchise. Donc pour nous, on a une vision de la franchise, on a un slogan qu'on développe en interne, dit la franchise pour tous. Mais devenir franchiseur, c'est un métier, donc notre rôle, enfin l’un de nos rôles, c'est surtout quand vous vous lancez de vous mettre le pied à l'étrier et de vous mettre en disposition de pouvoir exercer votre nouveau métier qu'est celui de franchiseur.
Alors, le sujet donc d'aujourd'hui, de devenir franchiseur : quelle organisation faut-il mettre en place ? Voilà donc une remarque préalable. D'expérience, on sait que 80% des futurs franchiseurs échouent dans la franchise par manque de préparation. On rencontre, on a beaucoup de clients, de prospects qui viennent nous voir, qui ont parfois relancé eux même leur réseau, et on se rend compte que ça ne décolle pas, ou que cela rencontre quelques sujets. Donc nous, on a mis en place une démarche complète, mais notre credo, lorsqu'on veut devenir franchiseur, c'est : il faut vous préparer. C'est un peu comme dans l'informatique lorsque les gens mettent en place des projets informatiques, on va créer une application informatique » tout le temps qu'on a perdu » en conception, on va le gagner dans le développement et surtout dans la mise en place.
Alors nous avons l'organisation à mettre en place, nous, on appelle ça les 7 services de la tête de réseau.
Alors les 7 services, donc je vais les lister, donc c'est l'animation du réseau, le développement, la formation, le marketing et la communication, la logistique, le management et la gestion et le système d'information. On va rentrer dans le détail d'explication de tout ça. Alors le niveau et les choses à mettre en place dépendent bien entendu de votre concept.
Il est évident que tout ce qui est logistique et approvisionnement sera un volet beaucoup plus important dans le retail lorsque vous vendez des produits que dans une activité franchisée purement de services. Mais peu ou prou, on retrouve de toutes les manières ces 7 métiers. Lorsqu'on intervient dans un jeune réseau, on s'efforce justement de bien sizer ce qu’il faut mettre en place, pour qu'ensuite vous pouviez développer votre nouveau métier, avec tout ce qu'il vous faut pour le faire.
Donc, pour nous chaque service, il va falloir prévoir des compétences, dire qu'il va falloir des gens qui vont travailler, ça peut être des gens en interne, ça peut être des gens en externe ; il va falloir formaliser des process qui sont également variables selon le concept. Et puis c'est bien de mettre en place et de disposer d'outils, parce que sans outil, vous n’allez pas pouvoir gérer votre réseau.
Donc on va passer en fait les 7 services du franchiseur et Jean-Baptiste va intervenir pour chacun de ces services pour vous apporter quelque part les considérations et les contraintes juridiques pour pouvoir fiabiliser votre organisation.
Et ensuite, bien entendu, on va répondre à toutes vos questions, en interactif.
Donc qu’est-ce que l'animation que l'animation ? C'est un métier que je connais bien parce que je l'ai eu en début de carrière, j'étais animateur de réseau chez Europcar, je m'occupais des franchisés d'un tiers de la France. Donc l'animation, ça couvre ou ça peut couvrir selon les cas la mise en place du point de vente du franchisé et l'accompagnement du lancement C'est également les rencontres entre les franchises et franchiseurs, notamment l'organisation de conventions qui peuvent être annuelles et surtout, au minimum, une convention annuelle. Mais lorsque le réseau s'étoffe, ça peut également être des réunions régionales, pour échanger avec les franchisés, ça peut également être des commissions, qui peuvent se réunir pour discuter de sujets, de sujets précis : la communication, la politique produits, l’informatique entre les équipes du Franchiseur, du Franchisé. Ce sont évidemment les visites. Il est évident que lorsqu'on a un réseau, il faut aller voir ses franchisés. Donc on dit que le minimum vital c'est 3, 2 ou 3 visites minimum. Plus souvent lors du lancement et éventuellement en cas de besoin. Quand j’étais chez Europcar, je faisais 3 fois le tour du tiers de la France pour aller rencontrer les franchisés, et puis parfois lorsqu'il y avait un souci indéterminé, je pouvais en faire une ou 2 en plus. Il y a les parties de contrôle, c'est-à-dire que vous allez contrôler l'activité de de votre réseau, ça peut être des contrôles contacts et notamment, si ceux qui vous déclarent comme assiette de redevance est bien la bonne. Mais c'est surtout également une assistance au niveau des résultats donc ça peut être également de l'animation au niveau d'un plan d'action commercial et un suivi de reporting avec un peu une fonction de bench, c'est-à-dire de comparaison entre à la fois les succursales et les agences franchisées, mais également les agences franchisées entre elles. Chacune peut avoir des objectifs, il peut y avoir des gens qui ont un peu plus de mal, d’autres qui réussissent mieux. Cela nous permet d'avoir centre d’indicateurs qui permettent de mettre en place. Donc, qui peut faire cette animation ? Cette animation, alors dans les jeunes réseaux, c'est très souvent le franchiseur lui-même, parce qu'il a une forte légitimité, c'est lui qui a lancé ses succursales et c'est lui qui va développer, donc c'est lui qui va pouvoir transmettre et assister le mieux. Mais il est évident que lorsqu'on arrive à une certaine taille de réseau, ce n'est plus possible ; donc déjà s'il y a une équipe, on peut confier à quelqu'un, une personne dédiée, à l'animation du réseau et pour travailler avec lui. Mais à terme très souvent, vous allez animer, vous allez recruter, il faut le prévoir en fait, dans votre business plan, un animateur qui sera dédié au réseau. On dit qu'en général un animateur fait entre 10 allez, on va dire entre 15 et 20 ; au-dessus de 20 points de vente, ça commence à devenir vraiment lourd et compliqué. Ca dépend également de la taille des points de vente, ça dépend également du concept, mais globalement entre 10 et 15, c'est bien d'avoir un animateur, il faut recruter, il faut le former, il faut le former également à l'animation parce que son positionnement d'animateur n'est pas le même que celui d'un manager. Vos franchisés et ça, c'est important de le savoir, juridiquement, mais également opérationnellement parlant, ce ne sont pas des salariés. Il y a des grands débats dans le monde de la franchise. On dit quelque part est ce qu'un franchisé est un client ? Des franchiseurs, ou est-ce que c'est un partenaire ? C'est quelque chose un peu entre les 2, mais vous imaginez bien que vous ne managez pas avec quelqu’un d’indépendant comme vous ménageriez vos directeurs de magasin ou vos responsables d’équipe. Donc les process ? Ce sont des exemples ; il faut organiser l'accompagnement du lancement avec éventuellement un macro-planning, une liste de tâches et un certain nombre de points clés et puis un certain nombre de produits finis qu'il faut fournir, le process des visites, l'organisation des réunions. Et pour ce, on peut mettre en place un certain nombre d'outils, j'insiste, quelques exemples : ça peut être un planning de lancement, ça peut être un plan commercial, un plan idée pour éventuellement consolider au niveau du réseau. Et puis toutes sortes d'outils du style guide animateur : qu'est-ce que l'animateur va faire au niveau de sa visite ? la suite, les comptes-rendus.
Alors cette fonction d'animation renvoie à un des éléments de qualification du contrat de franchise. On a vu hier qu'un contrat de franchise c'était un contrat mettant à disposition une marque à laquelle est associée un savoir-faire, donc un ensemble de connaissances techniques tirées d'expériences du franchiseur et que le franchiseur devait au franchisé une assistance qui porte sur l'exploitation de cette marque et de ce savoir-faire. C'est par l'animation qu'il va prester cette assistance. Alors cette assistance en droit, c'est une obligation de moyens et elle est bornée par le contrat de franchise. Donc le contrat de franchise n'a pas intérêt à quantifier cette assistance ni à en définir les modalités d'une manière trop précise, à défaut de quoi il la scléroserait et il vous contraindrait à maintenir les formes d'assistance déterminées, quand bien même vous les jugeriez devenues inefficaces ou inappropriées pendant toute la durée du contrat, sauf avenant à contrat de franchise.
Nous vous recommandons donc de stipuler une obligation générique d'assistance et d'animation et de prévoir des obligations à la charge du franchisé, d'accueillir l'animateur de signer des rapports d'animation, etc, ce qui est très important de comprendre, c'est qu'à partir du moment où vous animez, vous devez mettre en œuvre des process internes qui vous permettent de justifier de chacune de vos actions d'animation. Si demain un franchisé veut quitter votre réseau, l'un de ces argumentaires sera de dire que vous avez inexécuté votre obligation d'animation d'assistance et donc vous devrez positivement démontrer que vous avez répondu à cette obligation d'animer le réseau. Donc à chaque fois qu'un animateur y va, ça veut dire qu'il doit y avoir un rapport d'animation, à chaque fois qu'il y a un call, c'est-à-dire il doit y avoir un compte rendu, etc. Et tous ces documents doivent être centralisés dans un dossier franchisé. Vous voyez ici l'organisation rejoint le droit ; ce sont des matières très imbriquées et créer un réseau de franchise, c'est quelque chose d’éminemment pluridisciplinaire où l'organisation et le droit doivent travailler ensemble pour votre sécurité juridique et l'efficience du réseau. Voilà ce que je voulais dire sur ce point.
Donc on va passer au développement : alors qu'est-ce que c'est que le développement ? C'est un terme qui est utilisé en fait dans toutes les langues de la franchise, qui signifie en quelque sorte le recrutement de franchises donc la recherche de franchisés. Alors on ne parle pas de recrutement. Donc évidemment, vous allez devoir vendre votre réseau et vous allez vous adresser quelque part à des futurs clients, qui vont devenir des partenaires. Bon donc il y a un aspect vente et un aspect recrutement, un peu comme dans les RH. Alors, on va faire une distinction entre le monde du service, dans le monde du service en général, il n’y a pas la contrainte de local. Donc c'est vrai que le développement se rapproche vraiment d'un processus de recrutement comme de chasse de têtes. Dans le retail, la restauration, il y a la contrainte de local, parce que pour qu'un franchisé se lance, qu’il soit validé par un franchiseur, il faut évidemment qu'il ait le bon profil et de l'appétence pour le métier. Deuxièmement, il faut qu’il ait de l'argent, parce qu’on ne peut pas investir pour de l'argent. Donc ce qu'on vérifie d'ailleurs dans le processus de développement et il faut qu'il y ait un local ; ce local, le franchiseur peut lui en proposer un. Dans d'autres cas, c'est le candidat qui en propose un et dans certains cas on peut avoir des gens qui nous disent voilà, j'ai un local, je souhaite ouvrir quelque chose dedans ; donc le processus est beaucoup plus lourd lorsqu'on a cette problématique de local. Alors, qu'est-ce qui peut faire ça ? Alors évidemment, le franchiseur, notamment quand il se lance, c’est lui qui va assurer une bonne partie du développement, c'est à dire que très souvent on a des gens qui viennent nous voir pendant son réseau : écoutez, j'ai 2 ou 3 demandes mais écoutez, il n’y a pas de problème, on va, les regarder. Le plus difficile, c'est de recruter ce que nous on appelle les ambassadeurs du réseau, c'est-à-dire les 5 premiers, et c'est important parce que si les 5 premiers sont bons et qu'ils réussissent, ensuite, ça va faire boule de neige pour le recrutement des autres. Il y a un 2e élément que je tiens à vous signaler, c'est que très souvent on a ce qu'on appelle des effets de seuil. On va y revenir tout à l'heure. On a des réseaux qui commencent à pousser comme un champignon et lorsqu'on arrive au niveau de 15 unités, 15 points de vente, parfois ça casse et puis on ensuite on ne sait pas pourquoi, ça redémarre. Donc il y a un rythme de développement qui n'est pas toujours continu. Alors les process qu’il faut mettre en place : le premier process qu’il faut mettre en place : un workflow de recrutement, c'est en gros les étapesde recrutement, en fonctionnant un peu comme un entonnoir, c'est-à-dire qu'on va avoir beaucoup de demandes et à la fin, on aura quelques signatures. L'un des soucis du développement, c'est qu'il faut monter le sourcing et pour monter le sourcing, il faut faire de la communication mais pas simplement une communication d'enseigne. Les communications d'enseigne ne suffisent pas, ce n’est pas la cible du candidat, il faut mettre en place, ce qu'on appelle une communication de franchise, pour cibler des médias pour qu'ils puissent toucher les futurs candidats. On travaille également beaucoup avec des sites Internet mais sans communication... dès qu'en fait on se rend compte qu'on a des communications pertinentes, nos développeurs voient immédiatement le niveau des candidats qui augmentent. Donc il y a des outils, qu’il faut mettre en place, mais ce qui est pas mal, c'est évidemment un logiciel qui imixte en fait un CRM et des logiciels de recrutement. Il y a évidemment tous les outils de communication, de présentation et ça peut être également la mise en place d'une page dédiée sur le site Internet.
Sur le sujet du développement, ça consiste en fait à amener quelqu'un qui est candidat à devenir contractant, c'est-à-dire franchisé de l'enseigne. Donc pour ça, il y a un processus de relation qui va se se passer, qu'on appelle la phase précontractuelle ; dans cette phase précontractuelle, vous allez délivrer un certain nombre d'informations au candidat. Les informations que vous délivrez dans cette phase si elles sont incomplètes, si elles sont erronées, sont susceptibles de fonder par la suite une demande de nullité du contrat de franchise que votre franchisé pourrait formuler ; la nullité, c'est l'anéantissement rétroactif du contrat qui vient sanctionner un défaut de validité du contrat. Donc le consentement doit être éclairé, c'est-à-dire que vous devez délivrer l'information. Cette information, elle est d'abord réglementée, c'est l'article L 330- 3 du code de commerce qui prescrit la délivrance d'un document d’Information précontractuelle au moins 20 jours avant la signature du contrat. Ce document a un contenu défini par la loi à l'article R. 330-1. On va développer ça demain matin dans un webinar donc je ne m’attarde pas trop simplement ce qu'il faut retenir c'est qu'il doit y avoir une conformité réglementaire de l'information précontractuelle. La conformité réglementaire est importante, c'est un signe de sérieux. Et ça fait présumer que les informations utiles ont été délivrées. Ensuite, vous devez être transparent, vous devez ouvrir cuisine et dépendance de manière à permettre aux candidats de s'engager en connaissance de cause. Ça, c'est un déterminant de la sécurité. Donc là encore, il faut organiser des process pour normer l'information précontractuelle, faire en sorte que le développeur interne ou externe ait connaissance de ces problématiques, utilise les outils que vous avez définis, pour délivrer l'information précontractuelle. Donc ça vaut pour le DIP mais ça vaut pour tout ce qu'on dit et tout ce qu'on publie : des publicités sur les sites de recrutement jusqu'aux plaquettes qu'on va donner dans un salon lors d'un rendez-vous avec un candidat, etc. Donc là encore, vous voyez que ce discours doit être suffisamment normé et calibré pour gérer un risque juridique spécifique et que le juridique et l'organisation ont à travailler main dans la main.
Alors la formation, c'est un point extrêmement important parce que vous êtes en franchise, vous avez un savoir-faire, ce savoir-faire il va falloir le transmettre, c'est un peu moins vrai en licence de marque, mais il y a également des contraintes dans ce mode d’action, c’est peut-être moins la transmission d'un savoir-faire que la transmission, la communication des normes qu’ils vont devoir respecter. Alors la formation, on distingue deux choses, notamment on distingue la formation initiale, il n'y a que le plan que vous avez délivrer à votre franchisé avant qu’il ne livre son point de vente, ça peut être derrière le franchisé, une partie de ses équipes et ce que nous on appelle la formation contenue, c'est-à-dire que pour nous franchiseur, nous avons un savoir-faire, vous allez voir des choses que vous allez transmettre, des choses à réactualiser et donc vous pouvez bâtir progressivement dans le temps un catalogue de formation destinée, évidemment, à la fois aux franchisés, mais surtout à leurs équipes. Et dans un 3e temps, vous pouvez imaginer par le biais de ce catalogue de développer toutes sortes de formations que le Franchisé va pouvoir offrir à ses équipes. Alors en formation professionnelle, il y a une contrainte, qui s'appelle l’immatriculation comme organisme de formation qui actuellement est en plein bouleversement réglementaire avec la réforme de la formation professionnelle. Donc avant il suffisait de s'inscrire en gros auprès de la Dirrect et répéter un certain formalisme et tout ça permettait la prise en charge pour le budget de formation professionnelle. Avec cette réforme, ça devient beaucoup plus compliqué. Donc, si vous voulez en fait créer votre propre organisme de formation, une université autour de votre concept, il va y avoir tout un processus administratif et de de normalisation que vous allez devoir mettre en place et bientôt de certification. Donc, c'est une réflexion à avoir si vous vous sentez les moyens de bâtir ce type d'organisme, il faut y aller, sinon il faut éventuellement trouver une formation, une solution pour qu'un organisme prenne en charge en fait vos formations et permette le remboursement par un organisme professionnel. Dans les outils, j'ai mis en noir, en gras, le MANOP c'est le Manuel opératoire. Nous on appelle ça chez Progressium le Manuel du savoir-faire qui est en fait un document indispensable dans la transmission du savoir-faire et qui peut servir de base à la formation dans laquelle vous allez formaliser toutes vos procédures ; dans un restaurant par exemple, également toutes vos recettes, tous vos modes opératoires, toutes vos bonnes pratiques. C'est un document que vous allez enrichir au fil de l'eau et qui est l'instrument indispensable dans la transmission du savoir-faire. Jadis, j'allais dire, on le faisait en papier, éventuellement avec une boîte à outils qu'on mettait sur une brocante. Aujourd'hui, c'est de plus en plus numérisé. Donc on se rend compte que dans les 3-4 prochaines années, la plupart des réseaux vont devoir disposer d'un Manuel opératoire numérisé, pour être à niveau par rapport à la concurrence ; et bien entendu dans les outils, il y a également, j'ai qualifié ça de support d'information. Ça n'est plus simplement de simples slides. Ça peut être également des vidéos, des moocs, des supports électroniques. C'est un véritable métier. Un métier de formation, il va falloir l’acquérir où trouver des compétences pour l'exercer.
Alors sur ce point, merci beaucoup Benoît pour cette présentation, je dirais que vous l'avez compris à la définition du contrat de franchise que j'ai rappelée ; le contrat de franchise, c'est d'abord une mise à disposition de savoir-faire associé à une enseigne et une assistance. Cette mise à disposition de savoir-faire, c'est l'élément qui permet de signer la qualification du contrat de franchise. Elle est donc fondamentale. Elle s’opèe via la remise du Manuel opératoire et via les formations, notamment la formation initiale. Donc là encore la confection d'un Manuel opératoire substantiel permet de vérifier que le savoir-faire est un savoir-faire significatif, c'est-à-dire secret, substantiel, utile aux franchisés, donc il doit être volumineux, il doit être bien fait. Par ailleurs, vous devez vous préserver la preuve de la remise du Manuel opératoire. Et de l'effectivité de la formation initiale, ça veut dire que s’il est numérique, vous devez préserver la preuve des codes d'accès et de leur remise aux franchisés, mais idéalement aussi des historiques de logs pour montrer qu'il les a communiqués. Si vous le recevez en formation initiale présentielle, lui faire signer une feuille de présence. À chaque journée de formation, ce qui permettra d'attester de l'exécution de vos obligations et là encore, verser l'ensemble de ces documents au dossier du Franchisé, ce qui vous permettra, s'il vous est fait grief de ne pas avoir remis le savoir-faire, de démontrer qu'au contraire, il a bien été mis en possession du Manuel opératoire et qu'il a suivi une formation initiale propre à lui permettre d'exploiter ce savoir-faire.
Donc on va passer maintenant au marketing et à la communication. Donc évidemment quand on parle de franchise, on parle de concept, quand on parle de concept, on parle de marque. Et donc le marketing communication permet le développement de la marque. C'est réaliser de manière annexe en général par l’équipe interne, mais pratiquement toujours avec le support d’une agence de communication. Donc dans le process, il y a un plan de communication nationale ; je dirais qu’il y a quelque part une mutualisation générale au niveau du réseau de la communication vers l'extérieur. Mais il faut également mettre en place ce qu'on appelle un plan de communication local pour les franchisés pour qu'ils puissent, évidemment, selon la nature de leur concept et de leur type de clientèle B to B ou B to C, ou les 2 d'ailleurs, trouver les actions les plus efficaces pour toucher à la clientèle. Dans les outils, on aime bien très souvent, les réseaux disposent d'un pacte de communication pour le lancement avec un certain nombre de flyers, d'affiches. Il y a bien entendu tout ce qui est charte graphique et tout ce qui est norme d'aménagement au niveau des magasins ou des points de vente ; il y a la question de l'internet et les réseaux sociaux. Et dans le process, il faudra déterminer qui s'en occupe. La question se pose à chaque fois, notamment pour les sites Internet. A savoir si chaque franchisé peut avoir son propre site internet avec le gros risque d'avoir des écarts par rapport à l'image ou si on a un site internet avec des pages dédiées à chaque agence ou à chaque franchisé.
Alors sur ce sujet marketing et communication, il n’y a pas une solution. Vous voyez, Benoît vous fait état de plusieurs solutions pouvant exister sur Internet. Peut-être que le contrôle du prix est pour vous aussi un élément très important si vous êtes dans le retail et que vous voulez des prix homogènes. Dans ce cas-là il est peut-être utile d'introduire sur Internet, une modalité de commissionnement à la vente, c'est à dire que le Franchisé sera revendeur de votre propre marchandise, une sorte que vous pourrez fixer les prix. Sur la communication nationale, vous pouvez la financer sur les fonds propres du franchiseur. Sans redevance spécifique ou sur une redevance spécifique. Si vous choisissez une redevance spécifique, il y a plein de modalités de mise en place possible sur le plan contractuel. Vous pouvez dire qu'il y a un fond de communication, mais si c'est un fond de communication, vous allez devoir justifier de l'emploi de chaque euro perçu à ce titre. Et si vous ne le faites pas, que vous employez ces sommes à d'autres fins, vous risquez de commettre sur le plan pénal un abus de confiance. Donc, c'est finalement quelque chose de de d'important sur le plan de la gestion tant de l'image de la marque que de la gestion juridique de votre responsabilité, et donc là, comme pour tous les autres points du contrat, on va en droit partir de l'organisation. En fait, le droit, pour nous quand on rédige un contrat de franchise, ça n'est rien d'autre qu'une technique d'organisation. Rien d'autre qu'une technique d'organisation et donc cette technique d'organisation, et bien elle va devoir partir de l'organisation, donc on va vous poser les options possibles pour organiser la communication, pour organiser le plan de communication, pour organiser les sites internet et à partir de ce moment-là, on va vous dire quels sont les enjeux de chacune des questions qui se posent. Et là, en fonction de ces enjeux juridiques et les possibilités laissées par le droit, et bien, on va nécessairement pouvoir vous orienter en fonction de de nos benchmark. Donc voilà globalement sur la démarche avec un exemple sur la redevance de communication nationale.
La logistique, on va couvrir dans la logistique bien entendu, tout ce qui est achat et approvisionnement, donc les compétences internes, si c'est un acheteur. Donc l'outil peut également être le franchiseur qui gère déjà avec ses fournisseurs les approvisionnements de ces produits. Donc les process peuvent être très variés parce qu’évidemment, toute cette partie logistique dépend essentiellement de la nature du concept. Elle est nettement moindre ou quasi inexistante dans certains services ; dans certains services on peut avoir un back office qui est tenu par le Franchiseur mais elle est primordiale dans le Retail et la restauration. Donc traditionnellement il y a 3 process dans l’organisation des achats. Le premier c'est la centrale d’achats. C'est à dire que c'est vous qui en gros allez stocker les articles d'approvisionnement et qui allez approvisionner directement le réseau. Et c'est vous qui allez facturer les franchisés pour leurs approvisionnements. Quand on est en centrale de référencement, c'est vous qui allez voir les fournisseurs. Absolument, comme vous le faites pour une centrale d'achat, vous allez négocier avec eux des conditions privilégiées pour le réseau et les franchisés vont s'adresser directement à ces fournisseurs référencés. Et les fournisseurs locaux, ce sont les fournisseurs que vos franchisés vont choisir pour certains produits. Et c'est avec évidemment une surveillance plus ou moins importante de la part du Franchiseur. Tout ça doit être normalisé ; il faut notamment que les gens sachent ce qu'ils doivent prendre directement chez les fournisseurs référencés et lesquels, et quels sont les produits sur lesquels ils sont libres. Il y a vraiment une procédure à la fois d'exécution et de contrôle. Donc les outils très souvent d'ailleurs, ce sont les processus qui sont automatisés. Bon, il y a évidemment la liste des matériels et les fournitures du lancement. La liste des approvisionnements. Ca peut être également la liste des matériels pour l'aménagement du point de vente et on peut accompagner ça évidemment d'un système d'information dédié aux approvisionnements et aux achats.
Stratégique, parce que dans les revenus du réseau, les marges qui sont perçues quand on est acheteur revendeur sont significatives et contribuent largement au revenu des franchiseurs, c'est la même chose pour les commissions sur vente ou sur achat quand on est en centrale de référencement. En matière de centrale d'achat, vous allez courir un risque client significatif, donc là il va vous falloir de bonnes conditions générales de vente puisque vous aurez des encours, vous ferez du crédit client. Ces conditions générales de vente vont devoir organiser des limites d'encours, des garanties d'encours par des sûretés appropriées, etc pour vous garantir une sécurité juridique suffisante comme vendeur et protéger votre crédit client fournisseur. Donc, sur ce sujet, on est essentiellement sur une relation cadre, acheteur, revendeur à organiser en dehors du contrat de franchise dans le cadre de conditions générales de vente. En matière de centrale de référencement, vous n'allez pas courir ce risque puisque vous n'êtes pas partie à l'opération de vente. Vous allez négocier des conditions d'approvisionnement auprès d'un fournisseur qui vont bénéficier aux franchisés. C'est ce qu'on appelle une stipulation pour autrui. Par contre, pour organiser la centrale, vous pouvez soit être mandataire ; si vous êtes mandataire, toutes les sommes versées par les fournisseurs, il faut les rendre aux franchisés. Sauf si vous avez été transparent et que vous avez demandé dans le contrat de franchise une rémunération aux franchisés. Dans ce cas-là, vous pourrez percevoir cette rémunération, mais vous devrez une reddition de comptes. Vous pouvez être courtier dans ce cas-là, vous percevez des commissions et ces commissions peuvent être opaques. Mais il faut que la qualification de courtage soit assurée au terme du contrat de franchise et des accords de référencement conclus avec les fournisseurs. Vous pouvez être commissionnaire à la vente ou à l'achat. Alor, en fait, là on le voit pour la centrale de référencement, vous avez 3 options juridiques d'organisation et en fonction de celle-ci, vos droits, vos obligations sont en fait très différentes et vous êtes fondé ou pas à percevoir des sommes à hauteur d'un certain niveau.
Alors je vois une question de William : quel est le taux de pourcentage entre centrales d'achat entre achat central et hors référencement que le franchiseur peut proposer à ses franchisés ? Alors là, la marge du Franchiseur, en achat-revente est libre ; en matière de commissionnement à la vente, les taux de commission qui sont versés par les fournisseurs varient selon les secteurs d'activité, on constate des taux généralement compris entre 2 et 10%. Mais après il peut y avoir des rémunérations d'autres types de services. Les services commerciaux, comme par exemple la mise en place d'opérations promotionnelles, type tête de gondole, tractage ou autre, ou la fourniture de services non commerciaux comme la remontée par exemple de données statistiques sur la consommation des produits ou de données d'études de marché. Donc ça, ça donne lieu à des rémunérations qui sont régies par l'article L 441-7 du code de commerce. Le niveau de ces rémunérations doit être en adéquation avec le service rendu parce qu'il peut faire l'objet d'un contrôle sur un fondement qu'on appelle le déséquilibre significatif. C'est quelque chose d'assez regardé par la DGCCRF et dans les très grands réseaux, c’est même scruté de très près puisque le ministre agit en responsabilité de manière régulière contre les enseignes sur ce sujet.
J'ajouterais à propos de la logistique que ce que nous on appelle le catalogue de prestation : de plus en plus de réseaux proposent à leurs franchisés en option un certain nombre de prestations de services, d'aide. Donc, par exemple, on a eu un réseau qui travaille dans les ambulances, il proposait à la carte, à la demande, ce n’était pas obligatoire, ce n’était pas un contrat de franchise, une prestation en fait de permanence téléphonique. C'est une contrainte en fait dans ce secteur-là ; donc vous pouvez tout à fait imaginer être fournisseur de prestations pour répondre à certains besoins de vos franchisés. Le management de la gestion de l'entreprise, un franchisé, c'est également une entreprise, donc dans une entreprise il y a la partie évidemment comptabilité, avec un expert-comptable et j'insiste sur la partie contrôleur de gestion qui fait le reporting, qui n’est pas toujours en bonne adéquation par rapport aux besoins par rapport aux nécessités. On se rend compte qu'il y a beaucoup de réseaux, même de taille relativement conséquente, qui n'ont pas de reporting digne de ce nom. Ca fait partie quelque part des services que vous pouvez rendre à vos franchises, ça vous permet déjà vous de les contrôler, et ça permet également de les faire progresser, donc les process sont les process classiques de facturation – recouvrement caisse, reporting réseau. Je n'ai pas mis volontairement le processus ressources humaines parce que ce sont vos franchisés qui s’occupent de la gestion de leurs ressources. De temps en temps, on voit dans les manuels opératoires des modèles de contrats de travail. Personnellement, je recommande toujours de les supprimer parce que là, en cas de souci, votre franchisé peut se retourner contre vous. Et quand on connaît les problématiques de gestion, de rendu de travail, je me méfie. Vous vous rendez compte que n'importe quel contrat peut être dressé dans une procédure de de prud'homme avec un juge un peu tordu. Donc là il y a une plus de risques qu’il faut éviter.
Les outils, c'est pas mal de mettre en place des procédures ou des process de caisse de vos magasins. Et je reviens toujours sur mon dada, c’est la liasse de reporting, de trouver un reporting simple, des indicateurs simples qui permettent aux franchisés de piloter son unité.
Ok, écoutez-moi là-dessus, je n’ai pas d'observation, parce que là on est plutôt dans un sujet de gestion de l'unité franchisée donc qui relève du contenu du Manuel opératoire ; simplement quand même pour rassurer l'auditoire, la requalification de contrat de franchise en contrat de travail, ce n’est pas un sujet qu'on traite beaucoup en jurisprudence. Quand il est introduit, c'est généralement rejeté ; il faut pour ça que le franchiseur se substitue au franchisé dans son pouvoir de direction de son entreprise, c'est-à-dire qu'il procède au recrutement des employés du Franchisé, à la direction de leur carrière, à leur licenciement, à la sanction d'événements dans leur carrière ou qu’il rédige des documents qu'il imposerait, comme le règlement intérieur, qu'il déterminé les prix de vente, etc. Donc c'est un comportement qui est particulièrement caricatural et qui ne se retrouve pas en principe dans les réseaux de de distribution. Le contentieux est tout de même faible et généralement peu favorable à celui qui demande la requalification.
On va terminer par le système d'information, qui est vraiment un service qui dépend fondamentalement du concept. Dans les compétences, il est bon que dans les équipes des franchiseurs, ils connaissent parfaitement le système d’information utilisé par le réseau ou qu’ils puissent répondre aux questions. Il peut éventuellement se retourner vers le fournisseur de logiciel, mais c'est quand même bien d'avoir quelqu'un en interne qui puisse rendre ce service. Donc le process dépend évidemment du concept. J’ai mentionné également le Click and Collect, système d'information d'e-commerce. Mes outils : c'est évidemment des systèmes opérationnels d’administration des ventes, par exemple, le CRM et le E-commerce.
Il y a 2 systèmes d'informations. Le premier, c'est ce qu'on appelle le système propriétaire, c'est-à-dire qu'en gros, c'est vous qui avez développé votre système où quelqu'un l’a développé pour vous, mais c'est votre marque. C'est une marque blanche. Ce qui fait que si le Franchiseur quitte le réseau, il quitte ce système, dans d'autres cas c'est un logiciel du marché. Ce logiciel du marché, le franchisé, soit s'adresse directement aux fournisseurs pour pouvoir vous poser pour l'éducation, soit éventuellement cette opération peut être mutualisée au niveau du réseau. Et on retrouve ça dans le système de redevance.
Alors là-dessus, moi ce que j'aurais à dire, c'est que premièrement, le contrat doit comporter une clause qui impose l'usage des logiciels puisqu'ils doivent être uniformes, chez chaque franchisé, ça doit être le même logiciel, c'est la condition pour que le franchiseur puisse avoir accès aux informations qui sont utiles à l'animation du réseau, à la facturation des redevances. Etc. Bref, au pilotage de son réseau de franchise, donc ce logiciel est présenté comme un élément de savoir-faire qui sera mis à disposition de tous. Donc son usage s'impose dans des termes uniformes. Ça, c'est la première observation. Deuxièmement, toutes les infos qui sont traitées par ce logiciel, vous ne pouvez y accéder que si une clause du contrat vous y autorise expressément. Si ce n'est pas le cas, vous commettriez un délit d'introduction non autorisée dans un système de traitement automatisé de données. Donc ça, ça peut vous mener tout droit en correctionnel. Donc la clause est absolument indispensable et c'est évidemment le meilleur moyen de remonter en temps réel des informations liées à la gestion de l'entreprise du Franchisé sans lui imposer tout un tas de trucs. Vous pouvez lui demander une CA 3 ou un bilan pour connaître son chiffre d'affaires mais avec la CA 3, vous la connaîtrez mensuellement, avec le bilan annuellement, avec la remontée logicielle, vous la connaissez en temps réel, à la minute où le chiffre d'affaires est réalisé. Vous avez évidemment, vous le savez, votre remontée de CA, donc ça permet évidemment beaucoup plus de réactivité. C'est approprié et c'est ça le monde moderne.
Ensuite, avec tout le système d'information, ça va avec la responsabilité RGPD quand on a de la donnée nominative qui est traitée par le système d'information, donc là entre franchiseur et Franchisé, il faudra déterminer qui est responsable du traitement de la donnée personnelle et qui assume les responsabilités associées. Ça va conduire aussi à un droit à la conservation de cette donnée en fin de contrat. Si le franchisé n'est que sous-traitant, ça peut conduire en fin de contrat à la destruction de la donnée entre ses mains ou à l'interdiction pour lui d'utiliser cette donnée. Donc on le voit, cela est tout à fait stratégique. De la même manière, la propriété des bases de données associées au système d'information gagnera à être réglé contractuellement parce que la qualité du producteur de base de données donne un monopole à celui qui l'exploite, donc on le voit, un certain nombre de problématiques à gérer en lien avec le système d'information ou les systèmes d'information déployés au sein du réseau de franchise.
Alors, pour conclure et puis laisser quand même un peu de temps pour des questions que vous pourriez avoir, je vais vous livrer 2 bonnes pratiques qu'on propose à nos clients, qui développent un réseau :
1 - il faut mettre en place des dispositifs pour vous rendre incontournable, mais éviter les tentations d'indépendance. Il y a toujours des gros malins qui disent : Ah tiens c'est pas mal, mais moi je peux le faire tout seul. Et nous, on a une étape de modélisation, quand on met en place un réseau, dans la modélisation, on s'efforce de trouver des blocages, des trucs où le Franchiseur est incontournable.
Le meilleur exemple, c'est un logiciel opérationnel propriétaire ; vous avez un système d'administration des ventes par exemple pour le point de vente ou pour votre restaurant ; si la personne coupe le réseau, il n’y a plus de logiciel ; donc évidemment il vaut mieux qu'il soit performant et c'est quand même un élément de réflexion.
Ça peut être un back office mutualisé pour certaines tâches du process du concept géré par la tête de réseau, on a très souvent ça dans les services, par exemple dans les services de courtage, il y a des gens, des commerciaux qui vont chercher des clients. Ils vont proposer des dossiers clients qui vont être traités par back office du franchiseur. C'est bien entendu des conditions d'achat d'approvisionnement privilégiés qui ne vont plus si on quitte le réseau.
Ça peut également être des produits exclusifs innovants, qui sont des avantages concurrentiels, c'est à dire que si vous êtes franchisé McDonald's et que vous vendez du Big Mac, si vous n’êtes plus McDonald vous pouvez plus vendre de Big Mac.
Nous, on aime bien également un instrument de savoir-faire, de transmission du savoir-faire numérisé
Le Manuel opératoire avec une mise à jour en permanence parce que les choses évoluent, la législation évolue, les concepts évoluent ; c'est un travail, c'est quelque chose d'important et si les gens vous quittent, ils ne l'ont plus.
Et peut-être également de bâtir un organisme de formation, pour pouvoir capter une bonne partie des budgets de formations professionnelles de vos entités franchisées.
La 2e bonne pratique : quand vous livrez, c’est qu'il faut évidemment s'adapter, il faut s'adapter et toujours s'adapter. C'est-à-dire qu’un concept n’est jamais figé ; un concept qui est figé, il est mort. Donc évidemment c'est l'adaptation et le changement dans l'offre produite dans le service du concept.
Mais puisqu'on parle d'organisation, il ne faut surtout pas oublier que votre organisation va évoluer et vos 7 services vont évoluer avec la taille du réseau. Si vous avez un service animation sous dimensionné par rapport au nombre d'agences, un jour ça va craquer donc à chaque fois il faut de manière stratégique adapter vos 7 services, votre organisation pour passer sans encombre les effets de seuil.
Merci à tous. Avez-vous des questions ? Alors oui, il y a des questions donc Ludmilla nous demande quel est le rôle exact de l'animateur réseau et surtout est-ce dangereux que ce dernier se présente en tant que tel dans les unités fonctionnant en sous licence et non en franchise ? Risque de requalification du contrat.
Sur la requalification, je peux répondre non, ça n'est pas dangereux. Dès lors que l'animateur réseau vient en point de vente pour contrôler la bonne application du savoir-faire, le respect de l'image de la marque. Oui, ça devient dangereux si l'animateur réseau explique aux franchisés que tel ou tel salarié est mauvais, mauvaise et qu'il faut la virer ou que son prix qui est de 10, il faut le mettre à 11 et que c'est une prescription parce que là on va entrer dans des critères où il va se substituer aux chefs d'entreprise indépendants, qu’est le franchisé dans l'exercice de son pouvoir de direction au sens du droit du travail. En revanche, il y a toute latitude pour organiser sa venue. D'ailleurs, le contrat va le préciser, être légitime dans le point de vente dès lors qu'il s'agit de contrôler le savoir-faire, donc son rôle, c'est ça, c'est améliorer la performance du franchisé dans le maniement du savoir-faire et contrôler le respect de celui-ci. De manière à ce que la perception de l'image de la marque par le consommateur soit suffisamment homogène. C'est évidemment le sujet, le point clé au niveau juridique. Bon, dans les faits, l'animateur est également l'interface entre le siège du Franchiseur et le réseau. Il y a un côté très relationnel aussi, qui est très important, mais je pense qu’on a dit, il faut faire attention ne pas jouer au manager. On s'occupe de franchisé et non pas de salariés.
Voilà. William le qualifie de courroie de distribution. Oui tout à fait, c'est tout à fait tout à fait exact. Pour la question de Virginie, bien entendu, il est vrai par le franchiseur, vous n'êtes pas du tout obligé de passer par un organisme d'information. Sauf si vous voulez que ce soit pris en charge soit par pôle emploi, soit par un organisme de formation.
Avez-vous une idée du temps de préparation des 7 étapes pour se lancer dans le développement d'une enseigne ? Pour nous, un plan de franchise, c'est-à-dire on va dire un diagnostic, on va dire en général 6 mois. Ça dépend des dispositions des équipes. Pour les délais courts, on va dire entre 3 et 6 mois.
Très bien, et bien écoutez, s'il n’y a pas d'autres questions, il nous reste à vous remercier tous pour votre attention. Et puis bien écoutez, on est évidemment à votre disposition, Benoît et moi-même pour répondre à toutes vos questions de manière personnalisée au cabinet, les premiers rendez-vous sont toujours gratuits pour vous recevoir et on aura plaisir à vous revoir dans la suite de la série de webinars, pour ceux qui la suivrait. Excellente après-midi à tous. Merci beaucoup, au revoir.
Devenir franchiseur : quelle organisation pour votre futur réseau de franchise ?
Votre approvisionnement, les actifs stratégiques pour la valorisation de votre réseau (fichiers clients...), les services rendus aux franchisés.
Replay du webinar animé le 6 octobre 2020 par Jean-Baptiste Gouache (Gouache Avocats) et Benoit Duchange (Progressium)
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Bonsoir à tous, merci de votre présence et de votre fidélité à ce programme pour ceux qui ont suivi les précédents. Donc il s'agit de vous donner des tips pour devenir franchiseur et concrétiser ce projet que vous avez pour développer votre entreprise.Je vais très vite passer la parole puisque la plupart d'entre vous ont assisté au précédent webinar et me connaissent, donc je suis Jean-Baptiste Gouache, avocat, et j'accompagne une clientèle de franchiseurs et pour parler d'organisation, je vais d'emblée passer la parole à Benoît Duchange qui nous fait le plaisir, l'amitié d'intervenir sur ce sujet.
Benoît Duchange est associé du cabinet Progressium qui est une officine de développement de réseaux de franchise. Donc je laisse Benoît se présenter, présenter Progressium.
Bonjour, Bonjour à tous, Bienvenue dans cette réunion. Alors Progressium ? On existe depuis 10 ans ans, on aurait dû les fêter d'ailleurs officiellement au moment du coup de franchise EXPO qui malheureusement a été annulé. Nous sommes 6 associés dont votre serviteur, nous avons une vingtaine de consultants qui travaillent avec nous et pratiquement tous, nous avons été dans le passé, soit franchiseurs, soit franchisés, donc on connait bien de l'Intérieur comment fonctionnent les réseaux. Aujourd'hui, on a plus de 250 références, on travaille à peu près à on va dire 1/3 dans le Retail, 1/3 en restauration et 40% dans les services avec parfois des interférences entre les secteurs. Aujourd'hui, on travaille pour des grands réseaux organisés, mais on travaille beaucoup pour ce que nous appelons les jeunes réseaux, c'est-à-dire des entrepreneurs comme vous, qui ont un concept et qui envisagent de se développer en franchise. Donc pour nous, on a une vision de la franchise, on a un slogan qu'on développe en interne, dit la franchise pour tous. Mais devenir franchiseur, c'est un métier, donc notre rôle, enfin l’un de nos rôles, c'est surtout quand vous vous lancez de vous mettre le pied à l'étrier et de vous mettre en disposition de pouvoir exercer votre nouveau métier qu'est celui de franchiseur.
Alors, le sujet donc d'aujourd'hui, de devenir franchiseur : quelle organisation faut-il mettre en place ? Voilà donc une remarque préalable. D'expérience, on sait que 80% des futurs franchiseurs échouent dans la franchise par manque de préparation. On rencontre, on a beaucoup de clients, de prospects qui viennent nous voir, qui ont parfois relancé eux même leur réseau, et on se rend compte que ça ne décolle pas, ou que cela rencontre quelques sujets. Donc nous, on a mis en place une démarche complète, mais notre credo, lorsqu'on veut devenir franchiseur, c'est : il faut vous préparer. C'est un peu comme dans l'informatique lorsque les gens mettent en place des projets informatiques, on va créer une application informatique » tout le temps qu'on a perdu » en conception, on va le gagner dans le développement et surtout dans la mise en place.
Alors nous avons l'organisation à mettre en place, nous, on appelle ça les 7 services de la tête de réseau.
Alors les 7 services, donc je vais les lister, donc c'est l'animation du réseau, le développement, la formation, le marketing et la communication, la logistique, le management et la gestion et le système d'information. On va rentrer dans le détail d'explication de tout ça. Alors le niveau et les choses à mettre en place dépendent bien entendu de votre concept.
Il est évident que tout ce qui est logistique et approvisionnement sera un volet beaucoup plus important dans le retail lorsque vous vendez des produits que dans une activité franchisée purement de services. Mais peu ou prou, on retrouve de toutes les manières ces 7 métiers. Lorsqu'on intervient dans un jeune réseau, on s'efforce justement de bien sizer ce qu’il faut mettre en place, pour qu'ensuite vous pouviez développer votre nouveau métier, avec tout ce qu'il vous faut pour le faire.
Donc, pour nous chaque service, il va falloir prévoir des compétences, dire qu'il va falloir des gens qui vont travailler, ça peut être des gens en interne, ça peut être des gens en externe ; il va falloir formaliser des process qui sont également variables selon le concept. Et puis c'est bien de mettre en place et de disposer d'outils, parce que sans outil, vous n’allez pas pouvoir gérer votre réseau.
Donc on va passer en fait les 7 services du franchiseur et Jean-Baptiste va intervenir pour chacun de ces services pour vous apporter quelque part les considérations et les contraintes juridiques pour pouvoir fiabiliser votre organisation.
Et ensuite, bien entendu, on va répondre à toutes vos questions, en interactif.
Donc qu’est-ce que l'animation que l'animation ? C'est un métier que je connais bien parce que je l'ai eu en début de carrière, j'étais animateur de réseau chez Europcar, je m'occupais des franchisés d'un tiers de la France. Donc l'animation, ça couvre ou ça peut couvrir selon les cas la mise en place du point de vente du franchisé et l'accompagnement du lancement C'est également les rencontres entre les franchises et franchiseurs, notamment l'organisation de conventions qui peuvent être annuelles et surtout, au minimum, une convention annuelle. Mais lorsque le réseau s'étoffe, ça peut également être des réunions régionales, pour échanger avec les franchisés, ça peut également être des commissions, qui peuvent se réunir pour discuter de sujets, de sujets précis : la communication, la politique produits, l’informatique entre les équipes du Franchiseur, du Franchisé. Ce sont évidemment les visites. Il est évident que lorsqu'on a un réseau, il faut aller voir ses franchisés. Donc on dit que le minimum vital c'est 3, 2 ou 3 visites minimum. Plus souvent lors du lancement et éventuellement en cas de besoin. Quand j’étais chez Europcar, je faisais 3 fois le tour du tiers de la France pour aller rencontrer les franchisés, et puis parfois lorsqu'il y avait un souci indéterminé, je pouvais en faire une ou 2 en plus. Il y a les parties de contrôle, c'est-à-dire que vous allez contrôler l'activité de de votre réseau, ça peut être des contrôles contacts et notamment, si ceux qui vous déclarent comme assiette de redevance est bien la bonne. Mais c'est surtout également une assistance au niveau des résultats donc ça peut être également de l'animation au niveau d'un plan d'action commercial et un suivi de reporting avec un peu une fonction de bench, c'est-à-dire de comparaison entre à la fois les succursales et les agences franchisées, mais également les agences franchisées entre elles. Chacune peut avoir des objectifs, il peut y avoir des gens qui ont un peu plus de mal, d’autres qui réussissent mieux. Cela nous permet d'avoir centre d’indicateurs qui permettent de mettre en place. Donc, qui peut faire cette animation ? Cette animation, alors dans les jeunes réseaux, c'est très souvent le franchiseur lui-même, parce qu'il a une forte légitimité, c'est lui qui a lancé ses succursales et c'est lui qui va développer, donc c'est lui qui va pouvoir transmettre et assister le mieux. Mais il est évident que lorsqu'on arrive à une certaine taille de réseau, ce n'est plus possible ; donc déjà s'il y a une équipe, on peut confier à quelqu'un, une personne dédiée, à l'animation du réseau et pour travailler avec lui. Mais à terme très souvent, vous allez animer, vous allez recruter, il faut le prévoir en fait, dans votre business plan, un animateur qui sera dédié au réseau. On dit qu'en général un animateur fait entre 10 allez, on va dire entre 15 et 20 ; au-dessus de 20 points de vente, ça commence à devenir vraiment lourd et compliqué. Ca dépend également de la taille des points de vente, ça dépend également du concept, mais globalement entre 10 et 15, c'est bien d'avoir un animateur, il faut recruter, il faut le former, il faut le former également à l'animation parce que son positionnement d'animateur n'est pas le même que celui d'un manager. Vos franchisés et ça, c'est important de le savoir, juridiquement, mais également opérationnellement parlant, ce ne sont pas des salariés. Il y a des grands débats dans le monde de la franchise. On dit quelque part est ce qu'un franchisé est un client ? Des franchiseurs, ou est-ce que c'est un partenaire ? C'est quelque chose un peu entre les 2, mais vous imaginez bien que vous ne managez pas avec quelqu’un d’indépendant comme vous ménageriez vos directeurs de magasin ou vos responsables d’équipe. Donc les process ? Ce sont des exemples ; il faut organiser l'accompagnement du lancement avec éventuellement un macro-planning, une liste de tâches et un certain nombre de points clés et puis un certain nombre de produits finis qu'il faut fournir, le process des visites, l'organisation des réunions. Et pour ce, on peut mettre en place un certain nombre d'outils, j'insiste, quelques exemples : ça peut être un planning de lancement, ça peut être un plan commercial, un plan idée pour éventuellement consolider au niveau du réseau. Et puis toutes sortes d'outils du style guide animateur : qu'est-ce que l'animateur va faire au niveau de sa visite ? la suite, les comptes-rendus.
Alors cette fonction d'animation renvoie à un des éléments de qualification du contrat de franchise. On a vu hier qu'un contrat de franchise c'était un contrat mettant à disposition une marque à laquelle est associée un savoir-faire, donc un ensemble de connaissances techniques tirées d'expériences du franchiseur et que le franchiseur devait au franchisé une assistance qui porte sur l'exploitation de cette marque et de ce savoir-faire. C'est par l'animation qu'il va prester cette assistance. Alors cette assistance en droit, c'est une obligation de moyens et elle est bornée par le contrat de franchise. Donc le contrat de franchise n'a pas intérêt à quantifier cette assistance ni à en définir les modalités d'une manière trop précise, à défaut de quoi il la scléroserait et il vous contraindrait à maintenir les formes d'assistance déterminées, quand bien même vous les jugeriez devenues inefficaces ou inappropriées pendant toute la durée du contrat, sauf avenant à contrat de franchise.
Nous vous recommandons donc de stipuler une obligation générique d'assistance et d'animation et de prévoir des obligations à la charge du franchisé, d'accueillir l'animateur de signer des rapports d'animation, etc, ce qui est très important de comprendre, c'est qu'à partir du moment où vous animez, vous devez mettre en œuvre des process internes qui vous permettent de justifier de chacune de vos actions d'animation. Si demain un franchisé veut quitter votre réseau, l'un de ces argumentaires sera de dire que vous avez inexécuté votre obligation d'animation d'assistance et donc vous devrez positivement démontrer que vous avez répondu à cette obligation d'animer le réseau. Donc à chaque fois qu'un animateur y va, ça veut dire qu'il doit y avoir un rapport d'animation, à chaque fois qu'il y a un call, c'est-à-dire il doit y avoir un compte rendu, etc. Et tous ces documents doivent être centralisés dans un dossier franchisé. Vous voyez ici l'organisation rejoint le droit ; ce sont des matières très imbriquées et créer un réseau de franchise, c'est quelque chose d’éminemment pluridisciplinaire où l'organisation et le droit doivent travailler ensemble pour votre sécurité juridique et l'efficience du réseau. Voilà ce que je voulais dire sur ce point.
Donc on va passer au développement : alors qu'est-ce que c'est que le développement ? C'est un terme qui est utilisé en fait dans toutes les langues de la franchise, qui signifie en quelque sorte le recrutement de franchises donc la recherche de franchisés. Alors on ne parle pas de recrutement. Donc évidemment, vous allez devoir vendre votre réseau et vous allez vous adresser quelque part à des futurs clients, qui vont devenir des partenaires. Bon donc il y a un aspect vente et un aspect recrutement, un peu comme dans les RH. Alors, on va faire une distinction entre le monde du service, dans le monde du service en général, il n’y a pas la contrainte de local. Donc c'est vrai que le développement se rapproche vraiment d'un processus de recrutement comme de chasse de têtes. Dans le retail, la restauration, il y a la contrainte de local, parce que pour qu'un franchisé se lance, qu’il soit validé par un franchiseur, il faut évidemment qu'il ait le bon profil et de l'appétence pour le métier. Deuxièmement, il faut qu’il ait de l'argent, parce qu’on ne peut pas investir pour de l'argent. Donc ce qu'on vérifie d'ailleurs dans le processus de développement et il faut qu'il y ait un local ; ce local, le franchiseur peut lui en proposer un. Dans d'autres cas, c'est le candidat qui en propose un et dans certains cas on peut avoir des gens qui nous disent voilà, j'ai un local, je souhaite ouvrir quelque chose dedans ; donc le processus est beaucoup plus lourd lorsqu'on a cette problématique de local. Alors, qu'est-ce qui peut faire ça ? Alors évidemment, le franchiseur, notamment quand il se lance, c’est lui qui va assurer une bonne partie du développement, c'est à dire que très souvent on a des gens qui viennent nous voir pendant son réseau : écoutez, j'ai 2 ou 3 demandes mais écoutez, il n’y a pas de problème, on va, les regarder. Le plus difficile, c'est de recruter ce que nous on appelle les ambassadeurs du réseau, c'est-à-dire les 5 premiers, et c'est important parce que si les 5 premiers sont bons et qu'ils réussissent, ensuite, ça va faire boule de neige pour le recrutement des autres. Il y a un 2e élément que je tiens à vous signaler, c'est que très souvent on a ce qu'on appelle des effets de seuil. On va y revenir tout à l'heure. On a des réseaux qui commencent à pousser comme un champignon et lorsqu'on arrive au niveau de 15 unités, 15 points de vente, parfois ça casse et puis on ensuite on ne sait pas pourquoi, ça redémarre. Donc il y a un rythme de développement qui n'est pas toujours continu. Alors les process qu’il faut mettre en place : le premier process qu’il faut mettre en place : un workflow de recrutement, c'est en gros les étapesde recrutement, en fonctionnant un peu comme un entonnoir, c'est-à-dire qu'on va avoir beaucoup de demandes et à la fin, on aura quelques signatures. L'un des soucis du développement, c'est qu'il faut monter le sourcing et pour monter le sourcing, il faut faire de la communication mais pas simplement une communication d'enseigne. Les communications d'enseigne ne suffisent pas, ce n’est pas la cible du candidat, il faut mettre en place, ce qu'on appelle une communication de franchise, pour cibler des médias pour qu'ils puissent toucher les futurs candidats. On travaille également beaucoup avec des sites Internet mais sans communication... dès qu'en fait on se rend compte qu'on a des communications pertinentes, nos développeurs voient immédiatement le niveau des candidats qui augmentent. Donc il y a des outils, qu’il faut mettre en place, mais ce qui est pas mal, c'est évidemment un logiciel qui imixte en fait un CRM et des logiciels de recrutement. Il y a évidemment tous les outils de communication, de présentation et ça peut être également la mise en place d'une page dédiée sur le site Internet.
Sur le sujet du développement, ça consiste en fait à amener quelqu'un qui est candidat à devenir contractant, c'est-à-dire franchisé de l'enseigne. Donc pour ça, il y a un processus de relation qui va se se passer, qu'on appelle la phase précontractuelle ; dans cette phase précontractuelle, vous allez délivrer un certain nombre d'informations au candidat. Les informations que vous délivrez dans cette phase si elles sont incomplètes, si elles sont erronées, sont susceptibles de fonder par la suite une demande de nullité du contrat de franchise que votre franchisé pourrait formuler ; la nullité, c'est l'anéantissement rétroactif du contrat qui vient sanctionner un défaut de validité du contrat. Donc le consentement doit être éclairé, c'est-à-dire que vous devez délivrer l'information. Cette information, elle est d'abord réglementée, c'est l'article L 330- 3 du code de commerce qui prescrit la délivrance d'un document d’Information précontractuelle au moins 20 jours avant la signature du contrat. Ce document a un contenu défini par la loi à l'article R. 330-1. On va développer ça demain matin dans un webinar donc je ne m’attarde pas trop simplement ce qu'il faut retenir c'est qu'il doit y avoir une conformité réglementaire de l'information précontractuelle. La conformité réglementaire est importante, c'est un signe de sérieux. Et ça fait présumer que les informations utiles ont été délivrées. Ensuite, vous devez être transparent, vous devez ouvrir cuisine et dépendance de manière à permettre aux candidats de s'engager en connaissance de cause. Ça, c'est un déterminant de la sécurité. Donc là encore, il faut organiser des process pour normer l'information précontractuelle, faire en sorte que le développeur interne ou externe ait connaissance de ces problématiques, utilise les outils que vous avez définis, pour délivrer l'information précontractuelle. Donc ça vaut pour le DIP mais ça vaut pour tout ce qu'on dit et tout ce qu'on publie : des publicités sur les sites de recrutement jusqu'aux plaquettes qu'on va donner dans un salon lors d'un rendez-vous avec un candidat, etc. Donc là encore, vous voyez que ce discours doit être suffisamment normé et calibré pour gérer un risque juridique spécifique et que le juridique et l'organisation ont à travailler main dans la main.
Alors la formation, c'est un point extrêmement important parce que vous êtes en franchise, vous avez un savoir-faire, ce savoir-faire il va falloir le transmettre, c'est un peu moins vrai en licence de marque, mais il y a également des contraintes dans ce mode d’action, c’est peut-être moins la transmission d'un savoir-faire que la transmission, la communication des normes qu’ils vont devoir respecter. Alors la formation, on distingue deux choses, notamment on distingue la formation initiale, il n'y a que le plan que vous avez délivrer à votre franchisé avant qu’il ne livre son point de vente, ça peut être derrière le franchisé, une partie de ses équipes et ce que nous on appelle la formation contenue, c'est-à-dire que pour nous franchiseur, nous avons un savoir-faire, vous allez voir des choses que vous allez transmettre, des choses à réactualiser et donc vous pouvez bâtir progressivement dans le temps un catalogue de formation destinée, évidemment, à la fois aux franchisés, mais surtout à leurs équipes. Et dans un 3e temps, vous pouvez imaginer par le biais de ce catalogue de développer toutes sortes de formations que le Franchisé va pouvoir offrir à ses équipes. Alors en formation professionnelle, il y a une contrainte, qui s'appelle l’immatriculation comme organisme de formation qui actuellement est en plein bouleversement réglementaire avec la réforme de la formation professionnelle. Donc avant il suffisait de s'inscrire en gros auprès de la Dirrect et répéter un certain formalisme et tout ça permettait la prise en charge pour le budget de formation professionnelle. Avec cette réforme, ça devient beaucoup plus compliqué. Donc, si vous voulez en fait créer votre propre organisme de formation, une université autour de votre concept, il va y avoir tout un processus administratif et de de normalisation que vous allez devoir mettre en place et bientôt de certification. Donc, c'est une réflexion à avoir si vous vous sentez les moyens de bâtir ce type d'organisme, il faut y aller, sinon il faut éventuellement trouver une formation, une solution pour qu'un organisme prenne en charge en fait vos formations et permette le remboursement par un organisme professionnel. Dans les outils, j'ai mis en noir, en gras, le MANOP c'est le Manuel opératoire. Nous on appelle ça chez Progressium le Manuel du savoir-faire qui est en fait un document indispensable dans la transmission du savoir-faire et qui peut servir de base à la formation dans laquelle vous allez formaliser toutes vos procédures ; dans un restaurant par exemple, également toutes vos recettes, tous vos modes opératoires, toutes vos bonnes pratiques. C'est un document que vous allez enrichir au fil de l'eau et qui est l'instrument indispensable dans la transmission du savoir-faire. Jadis, j'allais dire, on le faisait en papier, éventuellement avec une boîte à outils qu'on mettait sur une brocante. Aujourd'hui, c'est de plus en plus numérisé. Donc on se rend compte que dans les 3-4 prochaines années, la plupart des réseaux vont devoir disposer d'un Manuel opératoire numérisé, pour être à niveau par rapport à la concurrence ; et bien entendu dans les outils, il y a également, j'ai qualifié ça de support d'information. Ça n'est plus simplement de simples slides. Ça peut être également des vidéos, des moocs, des supports électroniques. C'est un véritable métier. Un métier de formation, il va falloir l’acquérir où trouver des compétences pour l'exercer.
Alors sur ce point, merci beaucoup Benoît pour cette présentation, je dirais que vous l'avez compris à la définition du contrat de franchise que j'ai rappelée ; le contrat de franchise, c'est d'abord une mise à disposition de savoir-faire associé à une enseigne et une assistance. Cette mise à disposition de savoir-faire, c'est l'élément qui permet de signer la qualification du contrat de franchise. Elle est donc fondamentale. Elle s’opèe via la remise du Manuel opératoire et via les formations, notamment la formation initiale. Donc là encore la confection d'un Manuel opératoire substantiel permet de vérifier que le savoir-faire est un savoir-faire significatif, c'est-à-dire secret, substantiel, utile aux franchisés, donc il doit être volumineux, il doit être bien fait. Par ailleurs, vous devez vous préserver la preuve de la remise du Manuel opératoire. Et de l'effectivité de la formation initiale, ça veut dire que s’il est numérique, vous devez préserver la preuve des codes d'accès et de leur remise aux franchisés, mais idéalement aussi des historiques de logs pour montrer qu'il les a communiqués. Si vous le recevez en formation initiale présentielle, lui faire signer une feuille de présence. À chaque journée de formation, ce qui permettra d'attester de l'exécution de vos obligations et là encore, verser l'ensemble de ces documents au dossier du Franchisé, ce qui vous permettra, s'il vous est fait grief de ne pas avoir remis le savoir-faire, de démontrer qu'au contraire, il a bien été mis en possession du Manuel opératoire et qu'il a suivi une formation initiale propre à lui permettre d'exploiter ce savoir-faire.
Donc on va passer maintenant au marketing et à la communication. Donc évidemment quand on parle de franchise, on parle de concept, quand on parle de concept, on parle de marque. Et donc le marketing communication permet le développement de la marque. C'est réaliser de manière annexe en général par l’équipe interne, mais pratiquement toujours avec le support d’une agence de communication. Donc dans le process, il y a un plan de communication nationale ; je dirais qu’il y a quelque part une mutualisation générale au niveau du réseau de la communication vers l'extérieur. Mais il faut également mettre en place ce qu'on appelle un plan de communication local pour les franchisés pour qu'ils puissent, évidemment, selon la nature de leur concept et de leur type de clientèle B to B ou B to C, ou les 2 d'ailleurs, trouver les actions les plus efficaces pour toucher à la clientèle. Dans les outils, on aime bien très souvent, les réseaux disposent d'un pacte de communication pour le lancement avec un certain nombre de flyers, d'affiches. Il y a bien entendu tout ce qui est charte graphique et tout ce qui est norme d'aménagement au niveau des magasins ou des points de vente ; il y a la question de l'internet et les réseaux sociaux. Et dans le process, il faudra déterminer qui s'en occupe. La question se pose à chaque fois, notamment pour les sites Internet. A savoir si chaque franchisé peut avoir son propre site internet avec le gros risque d'avoir des écarts par rapport à l'image ou si on a un site internet avec des pages dédiées à chaque agence ou à chaque franchisé.
Alors sur ce sujet marketing et communication, il n’y a pas une solution. Vous voyez, Benoît vous fait état de plusieurs solutions pouvant exister sur Internet. Peut-être que le contrôle du prix est pour vous aussi un élément très important si vous êtes dans le retail et que vous voulez des prix homogènes. Dans ce cas-là il est peut-être utile d'introduire sur Internet, une modalité de commissionnement à la vente, c'est à dire que le Franchisé sera revendeur de votre propre marchandise, une sorte que vous pourrez fixer les prix. Sur la communication nationale, vous pouvez la financer sur les fonds propres du franchiseur. Sans redevance spécifique ou sur une redevance spécifique. Si vous choisissez une redevance spécifique, il y a plein de modalités de mise en place possible sur le plan contractuel. Vous pouvez dire qu'il y a un fond de communication, mais si c'est un fond de communication, vous allez devoir justifier de l'emploi de chaque euro perçu à ce titre. Et si vous ne le faites pas, que vous employez ces sommes à d'autres fins, vous risquez de commettre sur le plan pénal un abus de confiance. Donc, c'est finalement quelque chose de de d'important sur le plan de la gestion tant de l'image de la marque que de la gestion juridique de votre responsabilité, et donc là, comme pour tous les autres points du contrat, on va en droit partir de l'organisation. En fait, le droit, pour nous quand on rédige un contrat de franchise, ça n'est rien d'autre qu'une technique d'organisation. Rien d'autre qu'une technique d'organisation et donc cette technique d'organisation, et bien elle va devoir partir de l'organisation, donc on va vous poser les options possibles pour organiser la communication, pour organiser le plan de communication, pour organiser les sites internet et à partir de ce moment-là, on va vous dire quels sont les enjeux de chacune des questions qui se posent. Et là, en fonction de ces enjeux juridiques et les possibilités laissées par le droit, et bien, on va nécessairement pouvoir vous orienter en fonction de de nos benchmark. Donc voilà globalement sur la démarche avec un exemple sur la redevance de communication nationale.
La logistique, on va couvrir dans la logistique bien entendu, tout ce qui est achat et approvisionnement, donc les compétences internes, si c'est un acheteur. Donc l'outil peut également être le franchiseur qui gère déjà avec ses fournisseurs les approvisionnements de ces produits. Donc les process peuvent être très variés parce qu’évidemment, toute cette partie logistique dépend essentiellement de la nature du concept. Elle est nettement moindre ou quasi inexistante dans certains services ; dans certains services on peut avoir un back office qui est tenu par le Franchiseur mais elle est primordiale dans le Retail et la restauration. Donc traditionnellement il y a 3 process dans l’organisation des achats. Le premier c'est la centrale d’achats. C'est à dire que c'est vous qui en gros allez stocker les articles d'approvisionnement et qui allez approvisionner directement le réseau. Et c'est vous qui allez facturer les franchisés pour leurs approvisionnements. Quand on est en centrale de référencement, c'est vous qui allez voir les fournisseurs. Absolument, comme vous le faites pour une centrale d'achat, vous allez négocier avec eux des conditions privilégiées pour le réseau et les franchisés vont s'adresser directement à ces fournisseurs référencés. Et les fournisseurs locaux, ce sont les fournisseurs que vos franchisés vont choisir pour certains produits. Et c'est avec évidemment une surveillance plus ou moins importante de la part du Franchiseur. Tout ça doit être normalisé ; il faut notamment que les gens sachent ce qu'ils doivent prendre directement chez les fournisseurs référencés et lesquels, et quels sont les produits sur lesquels ils sont libres. Il y a vraiment une procédure à la fois d'exécution et de contrôle. Donc les outils très souvent d'ailleurs, ce sont les processus qui sont automatisés. Bon, il y a évidemment la liste des matériels et les fournitures du lancement. La liste des approvisionnements. Ca peut être également la liste des matériels pour l'aménagement du point de vente et on peut accompagner ça évidemment d'un système d'information dédié aux approvisionnements et aux achats.
Stratégique, parce que dans les revenus du réseau, les marges qui sont perçues quand on est acheteur revendeur sont significatives et contribuent largement au revenu des franchiseurs, c'est la même chose pour les commissions sur vente ou sur achat quand on est en centrale de référencement. En matière de centrale d'achat, vous allez courir un risque client significatif, donc là il va vous falloir de bonnes conditions générales de vente puisque vous aurez des encours, vous ferez du crédit client. Ces conditions générales de vente vont devoir organiser des limites d'encours, des garanties d'encours par des sûretés appropriées, etc pour vous garantir une sécurité juridique suffisante comme vendeur et protéger votre crédit client fournisseur. Donc, sur ce sujet, on est essentiellement sur une relation cadre, acheteur, revendeur à organiser en dehors du contrat de franchise dans le cadre de conditions générales de vente. En matière de centrale de référencement, vous n'allez pas courir ce risque puisque vous n'êtes pas partie à l'opération de vente. Vous allez négocier des conditions d'approvisionnement auprès d'un fournisseur qui vont bénéficier aux franchisés. C'est ce qu'on appelle une stipulation pour autrui. Par contre, pour organiser la centrale, vous pouvez soit être mandataire ; si vous êtes mandataire, toutes les sommes versées par les fournisseurs, il faut les rendre aux franchisés. Sauf si vous avez été transparent et que vous avez demandé dans le contrat de franchise une rémunération aux franchisés. Dans ce cas-là, vous pourrez percevoir cette rémunération, mais vous devrez une reddition de comptes. Vous pouvez être courtier dans ce cas-là, vous percevez des commissions et ces commissions peuvent être opaques. Mais il faut que la qualification de courtage soit assurée au terme du contrat de franchise et des accords de référencement conclus avec les fournisseurs. Vous pouvez être commissionnaire à la vente ou à l'achat. Alor, en fait, là on le voit pour la centrale de référencement, vous avez 3 options juridiques d'organisation et en fonction de celle-ci, vos droits, vos obligations sont en fait très différentes et vous êtes fondé ou pas à percevoir des sommes à hauteur d'un certain niveau.
Alors je vois une question de William : quel est le taux de pourcentage entre centrales d'achat entre achat central et hors référencement que le franchiseur peut proposer à ses franchisés ? Alors là, la marge du Franchiseur, en achat-revente est libre ; en matière de commissionnement à la vente, les taux de commission qui sont versés par les fournisseurs varient selon les secteurs d'activité, on constate des taux généralement compris entre 2 et 10%. Mais après il peut y avoir des rémunérations d'autres types de services. Les services commerciaux, comme par exemple la mise en place d'opérations promotionnelles, type tête de gondole, tractage ou autre, ou la fourniture de services non commerciaux comme la remontée par exemple de données statistiques sur la consommation des produits ou de données d'études de marché. Donc ça, ça donne lieu à des rémunérations qui sont régies par l'article L 441-7 du code de commerce. Le niveau de ces rémunérations doit être en adéquation avec le service rendu parce qu'il peut faire l'objet d'un contrôle sur un fondement qu'on appelle le déséquilibre significatif. C'est quelque chose d'assez regardé par la DGCCRF et dans les très grands réseaux, c’est même scruté de très près puisque le ministre agit en responsabilité de manière régulière contre les enseignes sur ce sujet.
J'ajouterais à propos de la logistique que ce que nous on appelle le catalogue de prestation : de plus en plus de réseaux proposent à leurs franchisés en option un certain nombre de prestations de services, d'aide. Donc, par exemple, on a eu un réseau qui travaille dans les ambulances, il proposait à la carte, à la demande, ce n’était pas obligatoire, ce n’était pas un contrat de franchise, une prestation en fait de permanence téléphonique. C'est une contrainte en fait dans ce secteur-là ; donc vous pouvez tout à fait imaginer être fournisseur de prestations pour répondre à certains besoins de vos franchisés. Le management de la gestion de l'entreprise, un franchisé, c'est également une entreprise, donc dans une entreprise il y a la partie évidemment comptabilité, avec un expert-comptable et j'insiste sur la partie contrôleur de gestion qui fait le reporting, qui n’est pas toujours en bonne adéquation par rapport aux besoins par rapport aux nécessités. On se rend compte qu'il y a beaucoup de réseaux, même de taille relativement conséquente, qui n'ont pas de reporting digne de ce nom. Ca fait partie quelque part des services que vous pouvez rendre à vos franchises, ça vous permet déjà vous de les contrôler, et ça permet également de les faire progresser, donc les process sont les process classiques de facturation – recouvrement caisse, reporting réseau. Je n'ai pas mis volontairement le processus ressources humaines parce que ce sont vos franchisés qui s’occupent de la gestion de leurs ressources. De temps en temps, on voit dans les manuels opératoires des modèles de contrats de travail. Personnellement, je recommande toujours de les supprimer parce que là, en cas de souci, votre franchisé peut se retourner contre vous. Et quand on connaît les problématiques de gestion, de rendu de travail, je me méfie. Vous vous rendez compte que n'importe quel contrat peut être dressé dans une procédure de de prud'homme avec un juge un peu tordu. Donc là il y a une plus de risques qu’il faut éviter.
Les outils, c'est pas mal de mettre en place des procédures ou des process de caisse de vos magasins. Et je reviens toujours sur mon dada, c’est la liasse de reporting, de trouver un reporting simple, des indicateurs simples qui permettent aux franchisés de piloter son unité.
Ok, écoutez-moi là-dessus, je n’ai pas d'observation, parce que là on est plutôt dans un sujet de gestion de l'unité franchisée donc qui relève du contenu du Manuel opératoire ; simplement quand même pour rassurer l'auditoire, la requalification de contrat de franchise en contrat de travail, ce n’est pas un sujet qu'on traite beaucoup en jurisprudence. Quand il est introduit, c'est généralement rejeté ; il faut pour ça que le franchiseur se substitue au franchisé dans son pouvoir de direction de son entreprise, c'est-à-dire qu'il procède au recrutement des employés du Franchisé, à la direction de leur carrière, à leur licenciement, à la sanction d'événements dans leur carrière ou qu’il rédige des documents qu'il imposerait, comme le règlement intérieur, qu'il déterminé les prix de vente, etc. Donc c'est un comportement qui est particulièrement caricatural et qui ne se retrouve pas en principe dans les réseaux de de distribution. Le contentieux est tout de même faible et généralement peu favorable à celui qui demande la requalification.
On va terminer par le système d'information, qui est vraiment un service qui dépend fondamentalement du concept. Dans les compétences, il est bon que dans les équipes des franchiseurs, ils connaissent parfaitement le système d’information utilisé par le réseau ou qu’ils puissent répondre aux questions. Il peut éventuellement se retourner vers le fournisseur de logiciel, mais c'est quand même bien d'avoir quelqu'un en interne qui puisse rendre ce service. Donc le process dépend évidemment du concept. J’ai mentionné également le Click and Collect, système d'information d'e-commerce. Mes outils : c'est évidemment des systèmes opérationnels d’administration des ventes, par exemple, le CRM et le E-commerce.
Il y a 2 systèmes d'informations. Le premier, c'est ce qu'on appelle le système propriétaire, c'est-à-dire qu'en gros, c'est vous qui avez développé votre système où quelqu'un l’a développé pour vous, mais c'est votre marque. C'est une marque blanche. Ce qui fait que si le Franchiseur quitte le réseau, il quitte ce système, dans d'autres cas c'est un logiciel du marché. Ce logiciel du marché, le franchisé, soit s'adresse directement aux fournisseurs pour pouvoir vous poser pour l'éducation, soit éventuellement cette opération peut être mutualisée au niveau du réseau. Et on retrouve ça dans le système de redevance.
Alors là-dessus, moi ce que j'aurais à dire, c'est que premièrement, le contrat doit comporter une clause qui impose l'usage des logiciels puisqu'ils doivent être uniformes, chez chaque franchisé, ça doit être le même logiciel, c'est la condition pour que le franchiseur puisse avoir accès aux informations qui sont utiles à l'animation du réseau, à la facturation des redevances. Etc. Bref, au pilotage de son réseau de franchise, donc ce logiciel est présenté comme un élément de savoir-faire qui sera mis à disposition de tous. Donc son usage s'impose dans des termes uniformes. Ça, c'est la première observation. Deuxièmement, toutes les infos qui sont traitées par ce logiciel, vous ne pouvez y accéder que si une clause du contrat vous y autorise expressément. Si ce n'est pas le cas, vous commettriez un délit d'introduction non autorisée dans un système de traitement automatisé de données. Donc ça, ça peut vous mener tout droit en correctionnel. Donc la clause est absolument indispensable et c'est évidemment le meilleur moyen de remonter en temps réel des informations liées à la gestion de l'entreprise du Franchisé sans lui imposer tout un tas de trucs. Vous pouvez lui demander une CA 3 ou un bilan pour connaître son chiffre d'affaires mais avec la CA 3, vous la connaîtrez mensuellement, avec le bilan annuellement, avec la remontée logicielle, vous la connaissez en temps réel, à la minute où le chiffre d'affaires est réalisé. Vous avez évidemment, vous le savez, votre remontée de CA, donc ça permet évidemment beaucoup plus de réactivité. C'est approprié et c'est ça le monde moderne.
Ensuite, avec tout le système d'information, ça va avec la responsabilité RGPD quand on a de la donnée nominative qui est traitée par le système d'information, donc là entre franchiseur et Franchisé, il faudra déterminer qui est responsable du traitement de la donnée personnelle et qui assume les responsabilités associées. Ça va conduire aussi à un droit à la conservation de cette donnée en fin de contrat. Si le franchisé n'est que sous-traitant, ça peut conduire en fin de contrat à la destruction de la donnée entre ses mains ou à l'interdiction pour lui d'utiliser cette donnée. Donc on le voit, cela est tout à fait stratégique. De la même manière, la propriété des bases de données associées au système d'information gagnera à être réglé contractuellement parce que la qualité du producteur de base de données donne un monopole à celui qui l'exploite, donc on le voit, un certain nombre de problématiques à gérer en lien avec le système d'information ou les systèmes d'information déployés au sein du réseau de franchise.
Alors, pour conclure et puis laisser quand même un peu de temps pour des questions que vous pourriez avoir, je vais vous livrer 2 bonnes pratiques qu'on propose à nos clients, qui développent un réseau :
1 - il faut mettre en place des dispositifs pour vous rendre incontournable, mais éviter les tentations d'indépendance. Il y a toujours des gros malins qui disent : Ah tiens c'est pas mal, mais moi je peux le faire tout seul. Et nous, on a une étape de modélisation, quand on met en place un réseau, dans la modélisation, on s'efforce de trouver des blocages, des trucs où le Franchiseur est incontournable.
Le meilleur exemple, c'est un logiciel opérationnel propriétaire ; vous avez un système d'administration des ventes par exemple pour le point de vente ou pour votre restaurant ; si la personne coupe le réseau, il n’y a plus de logiciel ; donc évidemment il vaut mieux qu'il soit performant et c'est quand même un élément de réflexion.
Ça peut être un back office mutualisé pour certaines tâches du process du concept géré par la tête de réseau, on a très souvent ça dans les services, par exemple dans les services de courtage, il y a des gens, des commerciaux qui vont chercher des clients. Ils vont proposer des dossiers clients qui vont être traités par back office du franchiseur. C'est bien entendu des conditions d'achat d'approvisionnement privilégiés qui ne vont plus si on quitte le réseau.
Ça peut également être des produits exclusifs innovants, qui sont des avantages concurrentiels, c'est à dire que si vous êtes franchisé McDonald's et que vous vendez du Big Mac, si vous n’êtes plus McDonald vous pouvez plus vendre de Big Mac.
Nous, on aime bien également un instrument de savoir-faire, de transmission du savoir-faire numérisé
Le Manuel opératoire avec une mise à jour en permanence parce que les choses évoluent, la législation évolue, les concepts évoluent ; c'est un travail, c'est quelque chose d'important et si les gens vous quittent, ils ne l'ont plus.
Et peut-être également de bâtir un organisme de formation, pour pouvoir capter une bonne partie des budgets de formations professionnelles de vos entités franchisées.
La 2e bonne pratique : quand vous livrez, c’est qu'il faut évidemment s'adapter, il faut s'adapter et toujours s'adapter. C'est-à-dire qu’un concept n’est jamais figé ; un concept qui est figé, il est mort. Donc évidemment c'est l'adaptation et le changement dans l'offre produite dans le service du concept.
Mais puisqu'on parle d'organisation, il ne faut surtout pas oublier que votre organisation va évoluer et vos 7 services vont évoluer avec la taille du réseau. Si vous avez un service animation sous dimensionné par rapport au nombre d'agences, un jour ça va craquer donc à chaque fois il faut de manière stratégique adapter vos 7 services, votre organisation pour passer sans encombre les effets de seuil.
Merci à tous. Avez-vous des questions ? Alors oui, il y a des questions donc Ludmilla nous demande quel est le rôle exact de l'animateur réseau et surtout est-ce dangereux que ce dernier se présente en tant que tel dans les unités fonctionnant en sous licence et non en franchise ? Risque de requalification du contrat.
Sur la requalification, je peux répondre non, ça n'est pas dangereux. Dès lors que l'animateur réseau vient en point de vente pour contrôler la bonne application du savoir-faire, le respect de l'image de la marque. Oui, ça devient dangereux si l'animateur réseau explique aux franchisés que tel ou tel salarié est mauvais, mauvaise et qu'il faut la virer ou que son prix qui est de 10, il faut le mettre à 11 et que c'est une prescription parce que là on va entrer dans des critères où il va se substituer aux chefs d'entreprise indépendants, qu’est le franchisé dans l'exercice de son pouvoir de direction au sens du droit du travail. En revanche, il y a toute latitude pour organiser sa venue. D'ailleurs, le contrat va le préciser, être légitime dans le point de vente dès lors qu'il s'agit de contrôler le savoir-faire, donc son rôle, c'est ça, c'est améliorer la performance du franchisé dans le maniement du savoir-faire et contrôler le respect de celui-ci. De manière à ce que la perception de l'image de la marque par le consommateur soit suffisamment homogène. C'est évidemment le sujet, le point clé au niveau juridique. Bon, dans les faits, l'animateur est également l'interface entre le siège du Franchiseur et le réseau. Il y a un côté très relationnel aussi, qui est très important, mais je pense qu’on a dit, il faut faire attention ne pas jouer au manager. On s'occupe de franchisé et non pas de salariés.
Voilà. William le qualifie de courroie de distribution. Oui tout à fait, c'est tout à fait tout à fait exact. Pour la question de Virginie, bien entendu, il est vrai par le franchiseur, vous n'êtes pas du tout obligé de passer par un organisme d'information. Sauf si vous voulez que ce soit pris en charge soit par pôle emploi, soit par un organisme de formation.
Avez-vous une idée du temps de préparation des 7 étapes pour se lancer dans le développement d'une enseigne ? Pour nous, un plan de franchise, c'est-à-dire on va dire un diagnostic, on va dire en général 6 mois. Ça dépend des dispositions des équipes. Pour les délais courts, on va dire entre 3 et 6 mois.
Très bien, et bien écoutez, s'il n’y a pas d'autres questions, il nous reste à vous remercier tous pour votre attention. Et puis bien écoutez, on est évidemment à votre disposition, Benoît et moi-même pour répondre à toutes vos questions de manière personnalisée au cabinet, les premiers rendez-vous sont toujours gratuits pour vous recevoir et on aura plaisir à vous revoir dans la suite de la série de webinars, pour ceux qui la suivrait. Excellente après-midi à tous. Merci beaucoup, au revoir.
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