mardi 13 octobre 2020
Alors je suis moi-même avocat, mon nom est Jean Baptiste Gouache. J'anime une pratique d'avocats dédiée au Conseil d'enseignes et aujourd'hui, j'ai le plaisir d'avoir avec moi pour coanimer ce webinaire, Jean-Paul Zeitline, qui est associé de Progressium, donc il va se présenter.
L'objet de ce webinar aujourd'hui, c'est quelles sont toutes les étapes que l'on doit franchir pour réussir en franchise ? Donc vous allez voir, on va vous présenter une sorte de petit jeu de l'oie avec des cases et donc ce sont les cases qui représentent chaque étape de la méthodologie que l'on suit habituellement pour devenir franchiseur.
Alors je vous l'ai dit, le cabinet Gouache est dédié au Conseil des enseignes, à la création de réseau. C'est une équipe d'une dizaine de personnes très investies auprès d'enseignes ; on en accompagne aujourd'hui un peu plus de 400 et on participe à la création d'une quarantaine de réseaux de franchises par an sur les 150 qui se créent en en France environ.
Voilà, je laisse la parole à Jean-Paul. Bah écoute, merci Jean Baptiste donc je suis Jean-Paul Zeitline. Je suis le fondateur du cabinet Progressium, ça fait une dizaine d'années qu’on a créé Progressium avec plusieurs autres consultants. En fait nos métiers sont le Conseil, c'est-à-dire la création du réseau de franchise. Et puis après l'accompagnement des franchiseurs, on est une agence de développement aussi, c'est-à-dire qu'on recrute des franchisés, on leur trouve des locaux commerciaux. On a une langue de communication aussi pour générer des contacts entrants pour les franchiseurs. Donc voilà, on est aujourd'hui 24 consultants et on est réparti un peu sur toute la France, comme vous pouvez le voir. Et ce qui est sympathique, c'est qu'on travaille avec Jean-Baptiste depuis plus d'une dizaine d'années, même avant la création de Progressium. Et donc on a mis au point ensemble une méthode pour sécuriser un peu le parcours des futurs franchiseurs. Pour rien oublier en route. Pour faire des choses essentielles et puis, pour réussir puisqu’on a quelques belles réussites, heureusement à notre actif.
Voilà, prenez une photo de nous qui peut être sympa, voilà pour montrer un peu l'équipe ; Progressium à notre dernier séminaire. Alors évidemment les 3 associés du milieu avec la jeune femme au milieu Emmanuelle Courtet, on est membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise et on fait aussi partie d'un réseau de consultants européens, ce qui nous permet d'accompagner des enseignes en Espagne, en Italie, en Europe un peu partout, voilà.
C’était 2-3 slides sur la présentation du cabinet, c'est un petit peu tronqué, je sais pas pourquoi ils sont là, ils auraient mieux fait d'être avant. C'était pour dire qu'on intervenait beaucoup auprès des fédérations. Je suis aussi membre de la Fédération française de la franchise mais aussi à la faculté, pour enseigner dans des Masters spécialisés en droit de la distribution. Et on est auteur d'un certain nombre de publications techniques, par exemple aux juristes classeurs chez LexisNexis de tous les fascicules sur le droit de la franchise. Même chose aux éditions législatives où je suis auteur de l'Encyclopédie franchise du dictionnaire permanent droit des affaires.
Voilà donc on va en arriver en fait à ce qui nous intéresse, le sujet de ce webinar de ce matin. Quelles sont les étapes que l'on doit suivre pour devenir franchiseur ? en vous montrant aussi, qu'elles sont souvent pluridisciplinaires, il y a une imbrication entre le Conseil, le droit et voilà. Donc on va intervenir conjointement avec Jean-Paul sur chacune de ces étapes, il va prendre le lead puisqu’on part toujours de l'organisation et le droit vient après pour finalement, mettre en œuvre, mettre en musique ce que l'organisation a décidé.
Je vais agrandir le petit jeu de loi. Donc vous allez voir nos photos. Je pense disparaître à l'écran. Mais on sera bien là derrière. Vous avez une rubrique Chat sur votre droite ; donc voilà, je vois Gilbert ou Gautier qui nous dit Bonjour, donc Bonjour, Bonjour Mesdames, Bonjour Messieurs, vous pouvez l'utiliser ; ce que je vous suggère c'est de poser vos questions au fur et à mesure de la présentation. On y répondra à chaque fois parce qu’elles seront en lien avec chaque étape, ça permettra sûrement d'être plus logique et plus cohérent. Donc n'hésitez pas au fur et à mesure de la présentation dès que vous avez des questions, à nous les poser pour qu'on puisse y répondre.
Cette présentation, elle sera disponible en replay et elle vous sera adressée par courriel. Voilà donc.
J'agrandis maintenant, le parcours et Jean-Paul va commencer pour nous dire comment ça fonctionne.
Oui donc une grande partie de notre activité consiste effectivement à lancer des jeunes réseaux, comme je vous l'expliquais tout à l'heure. Et souvent on a un premier contact téléphonique ou sur un salon, quelqu'un vient nous voir et nous dit voilà, il fait à peu près cette phrase : j'ai un concept qui fonctionne bien. J'aimerais savoir si je peux le franchiser, je ne sais pas comment m'y prendre ; ce qui est normal et ce parcours, on l'a mis au point depuis plus d'une dizaine d'années. On avait commencé en fait quand j'ai commencé à faire du Conseil en franchise ; mon premier client, ça a été une société qui s'appelle meilleurtaux.com, que vous connaissez peut-être et le fondateur de Meilleur Taux m'avait dit : voilà, on a un concept qui fonctionne bien -c'était le cas sur Internet- et on aimerait savoir si c'est faisable de se lancer en franchise ; donc est-ce que tu peux nous faire un audit, un diagnostic ? Et puis si la réponse est non, on sera ravi d'avoir payé pour éviter de faire une erreur.
Donc c'est dans cet esprit-là qu'on fait l'audit, c'est à dire si la réponse doit être non, autant le dire tout de suite ; on fait une première donc journée avec les enseignes, enfin les futurs franchiseurs, et on regarde plus d'une centaine de points. On fait un tour d'horizon complet du concept sur les aspects marketing bien sûr, sur les aspects financiers, sur l'organisation. Comment fonctionne le point de vente pilote alors ?
Pour faire un résumé, ce qui est important, c'est effectivement pour se lancer en franchise, c'est d'avoir déjà au moins un site pilote, si possible2. Ca serait quand même mieux. Et puis qu'il fonctionne depuis au moins un an et si possible 2 ans. Donc quand vous avez au moins 2 sites pilotes qui fonctionnent depuis 2 ans, beaucoup de gens se posent la question de la franchise et là on peut observer les caractéristiques de fonctionnement des différents pilotes et voir dans quelle mesure ce qui a déjà été construit peut permettre d'avancer vers la franchise. Cette première étape d'audit de diagnostic, on l'appelle comme on veut, est très importante parce qu'elle permet bon pour nous de donner une recommandation sérieuse et puis et surtout pour le futur franchiseur de voir où est-ce qu'il en est, quels sont ses points forts qu’il peut mettre en avant pour se développer en franchise. Éventuellement sans doute quels sont ses points faibles ? Qu'est-ce qu'il n’a pas encore fait ou qu'est-ce qui pêche dans son système et qu'on pourrait corriger dans les mois qui viennent pour en faire un concept attractif pour les futurs franchisés.
Notre vision, c'est que en fait : le Franchiseur, il doit aider ses franchisés à réussir. On vise le 100% de réussite, il n’y a pas de raison donc on se met à la place du Franchisé et on se dit : voilà est-ce qu’avec tout ce que le Franchiseur est capable de m'amener, est-ce que ça me donne un avantage décisif pour réussir ?
Alors au stade de l'audit, le cabinet d'avocats a aussi un rôle à jouer. Nous, ce qu'on va regarder à ce moment-là, quand quelqu'un nous dit « je veux devenir franchiseur », c'est : est-ce qu’il a déjà des droits sur les marques, sur son concept commercial ?
On en a parlé lors des précédents webinaires. Un contrat de franchise, c'est la mise à disposition d'une marque que les clients vont reconnaître. Avec un savoir-faire associé à cette marque, qui permet d'exploiter un concept commercial et une assistance qui est prestée. Donc dès ce stade de l'audit, on va vérifier que le client, il a une marque qui est enregistrée. Oui-non ; que cette marque couvre bien les produits ou les services qui sont vendus, prestés par l'enseigne. Oui-non. Et on va vérifier qui est titulaire du droit de marque, est-ce que c'est le fondateur ? Est-ce que c'est une société qui exploite un pilote ? Est-ce que c'est une holding ? Et si on crée une société de développement, on va voir comment est-ce qu'on peut donner des droits à cette société de développement sur la marque pour qu'elle l'utilise pour conclure les contrats de franchise.
S’il y a des actions rectificatives à faire : prendre un dépôt de marque, faire un nouveau dépôt avec des nouvelles classes de produits ou de services, assurer la détention des droits par la société qui sera en charge de développer le réseau. On va à ce moment-là les recommander.
2e point, les droits d'auteur sur tous les éléments du concept visuel, architectural, etc. Dès qu'il y a une œuvre de l'esprit, une création, celui qui en est à l'origine a un monopole lié au droit d'auteur qui lui revient. Le fait qu'on lui passe une commande n'emporte pas cession du droit d'auteur, si cette session n'a pas été prévue spécifiquement.
Donc là au stade de l'audit, on va regarder tout ce qui est susceptible chez vous de faire l'objet d'un droit d'auteur, donc on va vous faire une liste un petit peu typique de ce qui peut être le cas. Vous allez nous dire qui a fait le job de création, et là on va vous demander les contrats que vous avez ces gens-là, leurs conditions de vente, les bons de commande, les factures pour voir s'il y a des mentions de cession de droit valides et là on va vous donner au stade de l'audit de l'existant, un feu vert, feu orange ou rouge et quand les feux sont rouges, on va vous recommander les actions nécessaires pour acheter les droits d'auteur de manière à être titulaire des droits et à ne pas avoir de souci par la suite.
Une fois l'audit terminé et si le futur franchiseur souhaite continuer à avancer, s’il est convaincu que ça peut marcher et si nous on est convaincu aussi, finalement on avance et on passe à une phase un peu plus de travail, un peu plus en profondeur qui est ce qu'on appelle la modélisation du concept en franchise, c'est-à-dire alors peut-être un mot, Jean-Paul, parce que c'est vrai que dans les conditions de faisabilité, la case d'avant, c'est que tu l'as peut être traitée en même temps que l'audit, on vérifie la consistance de votre savoir-faire et le niveau d'expérimentation. Je vous ai parlé de la marque dans l'audit et il y a évidemment un 2e point très important, c'est le savoir-faire. Jean-Paul vous l'a dit en disant on vérifie que c'est un succès et sur le plan juridique, l'avocat va vérifier que votre savoir-faire est bien franchisable. Donc là je vous renvoie au premier webinar qu'on a eu lundi matin. Mon savoir-faire est-il franchisable ? Et au 2e webinaire sur le choix du contrat, est-ce que mon savoir-faire est propre à fonder un contrat de franchise ? Donc est-ce que je l'ai suffisamment expérimenté ? Est-ce qu’il est bien suffisamment secret et substantiel ? Donc là l'avocat va valider ça à ce stade avant la modélisation du concept.
Oui effectivement, donc merci Jean-Baptiste de cette précision. Donc une fois ces étapes placées, on s'attaque à la modélisation, c'est à dire qu'on rentre dans le détail du business model, d'un côté du futur franchisé, donc parfois sur l'offre produit par exemple l'offre service, on fera une petite sélection et on centrera le concept sur ce qui est véritablement son cœur de métier et son cœur de cible. Et là où ça fonctionne. Donc, à ce moment-là du dossier, on commence à préciser les choses parce que tout ce qu'on va dire maintenant, c'est pour le transmettre à un franchisé et s'il y a des choses qui sont marginales, qui ne fonctionnent pas bien, on les élimine du concept pour avoir un concept qui soit un pur concept capable d'être franchisé. Donc on s'attaque à ça, à la partie financière. Aussi pour voir dans quelle mesure le franchisé va pouvoir réussir, donc quel va être son niveau d'investissement, quel va être sa durée pour monter jusqu'au niveau où il sera en plateau et au bout de combien de temps il va pouvoir se payer. Enfin, toutes ces questions sont très importantes pour un futur franchisé ; donc on modélise aussi financièrement pour avoir un business plan type du Franchisé et bien sûr que ce qu'on va proposer aux futurs franchisés est une bonne opération, c'est-à-dire qu’il va pouvoir rentabiliser son investissement et même largement gagner de l'argent pendant la durée du contrat. Cet exercice qu'on fait côté franchisé, on le refait aussi côté franchiseur, donc, devenir franchiseur, c'est finalement créer une nouvelle société qui va avoir comme métier d'exploiter la franchise et donc d'assumer les fonctions d'animation de réseau, de développement de réseaux de communication, de management du réseau. Donc on regarde en fonction de la montée en charge prévue des franchisés et des équipes qu'il faut mettre en face et des investissements qu'il faut faire, qu'elle va être le business plan du Franchiseur. C'est ce qui nous permet, en faisant des allers-retours entre le franchisé et le franchiseur, de voir quel est le bon niveau de droit d'entrée et quel est le bon niveau de redevance. Un bon niveau de droit d'entrée, c'est un niveau…. Le droit d'entrée sert à financer pour le franchiseur, lui sert à financer son développement. Donc c'est sympathique de mettre des droits d'entrée très bas pour attirer les franchisés, mais ça va appauvrir considérablement le franchiseur. Donc en général on essaie de calculer un droit d'entrée qui permet de financer le développement du réseau.
Les redevances, ensuite, on essaie de mesurer toutes les redevances possibles, redevances d'enseignes, redevances de communication, redevance informatique. Pour être bien sûr que tous les métiers du franchiseur sont financés, tout ce qu'il apporte au réseau. Bon, ce n’est pas une œuvre caritative. Tout ce qu'il apporte au réseau le franchiseur dessus a en face une recette qui lui permet d'abord d'apporter le service et ensuite bien sûr de gagner de l'argent d'une façon raisonnable.
Donc. Jean Baptiste a répondu à la question, vous aurez accès aux webinaires passés. Il va vous les transmettre. Pas automatiquement par le système. Vous avez accès à des liens de replay mais par contre Agnès va faire en sorte si vous lui faites une demande personnalisée de vous adresser les supports dans un lien de téléchargement.
Alors sur cette étape de modélisation du concept, là encore, le cabinet d'avocats va travailler main dans la main avec le Conseil en franchise et on va intervenir et éventuellement à 2, ou 3 ou 4 niveaux ; le premier niveau d'intervention c'est de choisir le contrat. On a vu que la franchise pouvait être le modèle contractuel adapté, on l’a vu lundi matin dans un webinaire dédié, mais on a aussi examiné des contrats comme la licence de marque, la concession commerciale, filiation. On a vu qu'il pouvait répondre mieux à certains besoins d'organisation des réseaux de distribution dans certaines configurations. Donc le choix du contrat vient à ce moment-là dans les étapes du parcours du franchiseur. Par ailleurs, dans les métiers du franchiseur, qu'on a bien vu hier aussi avec KPMG et Virginie Sablé, on a vu leur financement, donc on est passé déjà un petit peu en détail sur les étapes du financement des métiers du franchiseur, développer le réseau, animer le réseau, communiquer et aussi approvisionner le réseau. Donc à cette étape, l'avocat va intervenir sur la construction de la centrale d'achat ou de la centrale de référencement. Donc c'est à ce moment-là qu'on va définir avec vous si vous avez besoin de conditions générales de vente, si vous êtes une centrale de d'achat, de convention unique type, si vous rendez service à des fournisseurs. Et si vous êtes une centrale de référencement qu'on va prendre les options d'organisation de la centrale de référencement, c'est-à-dire déterminer si elle aura une qualification de courtier, de commissionnaire ou de mandataire ; donc ça va être très important parce que ça va déterminer la modélisation des revenus. Donc c'est un travail qui est concomitant à la définition du business plan du Franchiseur.
Ensuite, si dans le BP du franchiseur, au-delà de ce travail de centrale d'achat, vous avez des revenus dits annexes, exemples : des redevances de logiciels, des redevances de site internet parce que vous en loueriez à un franchisé par exemple, on va le cas échéant intervenir pour vous aider à définir les actes qui devront ensuite être formalisés pour mettre en place cette organisation.
OK, donc vous voyez, on travaille toujours en fait en collaboration avec l’avocat, puisque tout ce qu'on modélise, on le fait valider effectivement par les futurs avocats qui vont rédiger le contrat de franchise.
La partie suivante dans le process est de rédiger le Manuel opératoire, ce que Jean Baptiste expliquait tout à l'heure, le savoir-faire à transmettre aux franchisés ; en fait, il est formalisé dans un document qui d'ailleurs avant était papier et maintenant de plus en plus est digital, qu'on appelle le Manuel opératoire, dans lequel le Franchiseur va décrire exactement, comment on fait pour réussir en fait ; donc on rentre dans le détail, comment on fait pour vendre, comment on fait pour faire la prestation, comment on fait pour gérer son agence, comment on fait pour décorer son agence. Tous les points sont concrètement mis dans un Manuel opératoire qui est un travail très intéressant en général de formalisation parce que nos jeunes concepts ont souvent tout en tête, ont assez peu écrit et là c'est le moment où on écrit en fait son savoir-faire et on essaie d'être didactique pour pouvoir être capable de le transmettre à quelqu'un, le futur franchisé.
Et donc dans la même veine du Manuel opératoire, on écrit un produit dérivé qui s'appelle le plan de formation initiale, c'est-à-dire quelqu'un qui connaît pas du tout le concept et qui donc devient franchisé. On le prend 2, 3 semaines, 4 semaines en formation et à l'aide des documents du Manuel opératoire, on fait un plan de formation, on fait une formation qui lui permettra à l'issue de cette formation, d'être capable de tenir son point de vente. Après, il aura besoin de l'assistance du franchiseur, c'est certain, mais il aura appris tous les détails du savoir-faire qui souvent le savoir-faire n'a en général rien de génial, on ne vous demande pas d'inventer le fil à couper le beurre, mais c'est la façon dont vous assemblez vos méthodes de travail, vos normes qui font que le succès réussit, que vous faites un ou 2 rendez-vous, que vous envoyez votre devis après le 2e rendez-vous que, voilà.
Alors je réponds à la question tout de suite. Le plan de formation initiale doit-il être intégré dans le Manuel où être à part ? Moi je dirais que les 2 sont possibles, mais en général nous on ne le met pas dans le Manuel opératoire parce que le Manuel opératoire après va vivre et va évoluer durant la vie du contrat, donc le plan de formation devient un document différent. Voilà donc moi ce que je vous conseillerais, c'est d'avoir un Manuel opératoire qui fasse bien le tour du sujet.
Voilà alors un petit mot sur ce sujet. On a un demi petit rond rose, ça veut dire que l'avocat intervient sur le Manuel opératoire. En fait on va intervenir à 2 niveaux : premier niveau, on va s'assurer qu'il est consistant parce qu'en fait le Manuel opératoire va permettre d'identifier le savoir-faire. Le savoir-faire est identifié, ça, c'est une condition de validité du contrat de franchise et les juges estiment que s’il est identifié, c'est pour leur permettre de vérifier le caractère secret substantiel qui sont des conditions de validité du contrat de franchise. Donc en d'autres termes, il faut que votre Manuel opératoire soit bien fichu, c’est-à-dire qu'il soit relativement exhaustif, que le juge ait l'impression que ce Manuel est un Manuel sérieux, c'est-à-dire que le Franchisé va à la lecture de ce Manuel, apprendre ce qui est nécessaire à l'exercice de son activité. C'est la raison pour laquelle on va vérifier l'existence et la consistance du Manop.
Ensuite, on va faire une lecture rapide du Manop en recherchant 2 types de risques, parce que parfois, en écrivant des choses opérationnelles, on peut créer des risques juridiques. Donc il y a 2 risques majeurs dans le Manop : ce sont des risques qui sont liés au droit de la concurrence et des risques qui sont liés au droit du travail : risques liés au droit de la concurrence, par exemple, le Manop va imposer des prix aux franchisés. Le manop va organiser une répartition territoriale absolue de la clientèle en réservant une exclusivité de clientèle sans dérogation possible à un franchisé sur un territoire. Voilà donc quand on voit ce genre de choses écrite dans un Manuel opératoire, et bien ça organise une entente au sens du droit de la concurrence, entre le Franchiseur et le Franchisé ; alors le risque, c'est une amende qui peut monter jusqu'à 10% du chiffre d'affaires mondial de l'entreprise, une amende administrative, des dommages et intérêts consécutifs et la nullité du contrat de franchise. Donc ce sont des risques sérieux, donc c'est pour ça qu'on on relie souvent les Manop pour s'assurer qu’il n’y a pas de de risque, en particulier d’entente. Après le franchisé est un commerçant indépendant donc vous pouvez lui imposer de respecter votre savoir-faire mais vous ne pouvez pas diriger son entreprise à sa place. Donc si dans le Manop, il y a des éléments, des indices qui montrent que vous dirigez son entreprise à sa place et que vous exercez au sens du droit du travail, un pouvoir de direction, il y a un risque de requalification que le Manop peut induire du contrat de franchise en contrat de travail ; alors là, on va s'assurer par exemple que vous ne fixez pas les horaires d'ouverture du franchisé, que vous ne fixez pas les prix du franchisé, que vous ne validez pas les embauches du personnel du Franchisé. Vous n’imposez pas une présence aux entretiens d'avancement du personnel du franchisé, etc.
Donc ça c'est quelque chose qui est opéré par l'avocat en relecture.
Très bien pour donner un ordre de grandeur, un bon Manuel opératoire qui est une bonne synthèse fait entre 100 et 150 pages. Voilà, ce n’est pas non plus un monument, il ne faut pas en faire une montagne, on raconte assez vite beaucoup de choses intéressantes en 150 pages.
Une fois qu'on a affiné cette étape d'avoir formalisé son savoir-faire dans un Manuel opératoire et qu’on est prêt un peu plus tard à rédiger le contrat de franchise, on s'attaque à l'autre versant de la mission, c’est comment on va vendre cette franchise à des franchisés ? Ce que nous, chez nous, on appelle la phase guide développeur, c'est le guide pour la personne qui sera en charge de recruter des franchises. Donc déjà première étape, on prépare des outils de vente de la franchise, des plaquettes. Aujourd'hui beaucoup des pages Internet de présentation de la franchise. On fait attention à tout ce qui est réseaux sociaux, LinkedIn, enfin on crée des petits outils qui nous permettront déjà de faire une première présentation de la franchise à des candidats intéressés et une fois qu'on pourra les voir en face à face ou en visio, on prépare aussi des documents plus complets qui permettent de présenter l'ensemble du projet, tout ça ayant été aussi validé par l'avocat qui va vérifier qu'à ce moment-là de l'histoire, on ne raconte pas des choses qui ne soient pas vraies ou qui ne soient pas vérifiées, donc on essaie d'être totalement à la fois transparent, sincère et puis on s'intéresse aussi à 2 ou 3 points importants. Le premier, je n’en ai pas encore parlé, c'est le profil du franchisé ; depuis le début, on réfléchit à quel sera le profil des franchisés, parce qu'on cherche quelqu'un qui est un professionnel ou pas, est-ce qu'on cherche quelqu'un qui a une expérience commerciale ou pas, est-ce qu'on cherche quelqu'un qui va s'investir à 100% dans l'entreprise ou aura une autre entreprise en même temps. Donc on définit très précisément les caractéristiques à la fois techniques et humaines du futur franchisé.
On définit aussi à ce stade un autre point dont je n'ai pas parlé, qu’on traite avec un partenaire, qui s'appelle le Géomarketing, c'est à dire que dès cette phase-là, on découpe la France en territoires et on donne la taille, on définit géographiquement les territoires, comme ça quand on discute avec un franchisé et qu’il s'intéresse à un secteur, mettons une ville de province, il s’intéresse au Mans et bien, on va lui décrire exactement où commence et où se termine sa zone parce que ça, ça a été déjà étudié dans le cas de l'étude de marché, pour avoir des secteurs qui soient homogènes, qui s'intègrent bien les uns les autres et que les franchisés ne se fassent pas non plus de concurrence entre eux.
Voilà alors là-dessus d'ailleurs sur l'étude de zonification, c'est comme ça qu'on appelle ça ? À 10h00 il y a Laurent Cruche, le fondateur de la société de Territoire et Marketing qui est une des sociétés les plus spécialisées sur ces sujets, qui va expliquer en détail ce que c'est qu'une étude de zonification pour déterminer un potentiel de développement.
C’est extrêmement important cette mesure : d'avoir trop de secteurs, ça serait compliqué parce que vos franchisés auraient du mal à en vivre si les secteurs étaient trop petits. La grosse erreur, ce que font les jeunes franchiseurs, c'est l'inverse, c'est de donner des trop grands secteurs par prudence, en se disant qu'on va être sympa, on va leur donner des grands secteurs et qu'en réalité c'est pas un cadeau qu'on fait aux franchisés que de donner un trop gros secteur, il va se disperser, il va dépenser de la communication inutile, il faut qu'on calcule vraiment quelle est sa bonne taille de secteur. Donc voilà, c'est là où c'est important.
Voilà alors un petit mot sur ce que fait l'avocat au stade des documents de communication sur le développement à destination des candidats. On va s'assurer que le contenu de ces documents est un contenu qui est loyal et qui n'exprime pas, qui ne crée pas de risque de vice du consentement du franchisé. Si on lui fait par exemple sur ces supports de communication des promesses qui sont intenables, par exemple dire qu'un chiffre d'affaires est atteignable à 2 ans, je dis 1 million d'euros alors que vos pilotes n'ont jamais dépassé les 600 000, on va là avoir une communication qui va être trompeuse et on va éventuellement déterminer comme ça son consentement à conclure le contrat. Donc cette communication-là, on va veiller à ce qu'elle ne soit pas trompeuse et on va opérer une relecture du document, pour s'assurer que cette communication est sincère et ne crée pas derrière un risque de de vice du consentement, ce qui pourrait amener le candidat franchisé à se prévaloir de ces documents que vous lui avez remis pour ensuite demander la nullité du contrat de franchise, c'est-à-dire son anéantissement rétroactif parce qu'il aurait consenti en fonction d'information qui serait erronée, c'est à dire que vous avez été beaucoup trop loin sur le plan commercial en disant des choses qui ne sont pas vraies.
Voilà, et juste avant de d'attaquer la phase contrat, on fait aussi dans cette étape-là une chose très importante qui est le plan de communication. C'est-à-dire comment on va communiquer à travers les salons, la presse, les réseaux sociaux, Internet pour avoir des demandes des candidatures de franchisés. Donc on établit comme pour n'importe quel produit, un plan de communication avec des budgets, des plannings, des séquençages, des choix de médias et on vous aide à faire le bon plan de communication par exemple, cette année, la bonne idée n'était pas de faire le salon de la franchise puisqu'il n'a pas eu lieu. Mais effectivement cette année a quand même été une très bonne année en termes de communication franchise parce que, par exemple, les Webinaires ont été un excellent outil de communication franchise, donc on aide les franchiseurs à s'adapter et à se développer.
Je réponds à une question : la mise en place d'un projet de franchise débute avec la collaboration de l'avocat et la création de la maison mère. La première enseigne intervient au bout d'un ou 2 mois de fonctionnement, alors au bout d'un nombre de mois ou d'années de développement ?
Alors en fait la collaboration avec l'avocat peut débuter relativement tôt, c'est-à-dire que dès la création des pilotes, vous pouvez faire intervenir l'avocat sur la partie protection de la marque, protection du concept. On a eu un webinaire hier sur la protection du concept, comment protéger vos autres éléments conceptuels ? De manière à ce que cette partie-là soit réglée et que, au moment de l'audit de début, en fait, on est déjà checké cette condition de faisabilité. Ensuite, pour prétendre à développer le réseau de franchise, vous devez de toute façon avoir testé de manière suffisante votre savoir-faire. La plupart du temps, les gens qui viennent chez nous ont globalement une année, parfois 2 années de recul sur l'exploitation de leur concept dans une ou plusieurs succursales, ce qui permet de valider l'existence et la consistance d'un savoir-faire économiquement performant. Donc, c'est à partir de ce moment-là qu'on va intervenir pour participer à la modélisation du concept. Donc l'avocat, en d'autres termes, intervient en amont du lancement du réseau. On a un rôle important dans la phase préparatoire. En fait, vous allez créer un réseau solide, avoir des financements de franchisés, parce que votre dossier de franchise sera correctement monté et donc parce que très en amont vous aurez fait ce qu'il faut sur la marque, sur les contrats, sur les dips, etc et que les partenaires du réseau, que ce soient les banquiers qui vont financer vos franchisés, que ce soient des experts comptables ou des avocats qui vont conseiller vos franchisés, vont considérer que vous avez une offre qui est sérieuse. Donc, en d'autres termes, la collaboration avec l'avocat, mais aussi avec le Conseil en franchise ou encore l'expert-comptable ou le Conseil en géomarketing débute dès que vous avez pris la décision de créer un réseau de franchise et donc bien en amont de son lancement en termes de recrutement.
Oui pour compléter ce que tu dis, c'est vrai que dans ce schéma qu'on a fait, on met le contrat de franchise un peu le plus tard possible pour être sûr qu’on a tout bien balayé pour pas refaire 2 fois ou 3 fois le contrat de franchise parce qu'il y aurait eu des modifications. Par contre, on demande souvent à nos futurs franchiseurs de choisir assez tôt l'avocat pour qu'on puisse échanger sur les différents points avant de rédiger le contrat de franchise, exactement comme Jean Baptiste vient de le faire.
Voilà alors rédiger le contrat de franchise. On arrive au contrat de franchise et au DIP, donc là sur ces outils, vous voyez qu'en fait dans une première phase on a une phase de faisabilité, de détermination de la modélisation du concept du business plan Franchisé, du Business Plan Franchiseur, une fois qu'on a ça, on passe à une étape où on se dote d'outils, des outils opérationnels. Le Manuel opératoire, le plan de formation des outils de vente, le guide du développeur, le plan de com et des outils juridiques. Donc dans les outils juridiques, il y en a : il y a le DIP. Alors le DIP c'est le document d'information précontractuel. C'est un document qui est prescrit par la loi, à l'article L 330- 3 du code de commerce qui a un contenu qui est défini et qui est destiné à informer le Franchisé sur qui vous êtes. Qu'est-ce que c'est que le contrat de franchise que vous proposez ? Quel est votre marché ? Quels sont les principaux paramètres financiers de la franchise ? Etc. Donc là, c'est un exercice de pure conformité, donc on a les matrices de DIP, on va vous demander des documents qui nous permettent de de l'écrire et d'être conforme. C'est aussi un document d'avant-vente, donc là-dessus, Jean-Paul a un œil pour qu'il soit quand même suffisamment sexy évidemment, pour séduire le candidat, mais en restant dans les clous de ce que la loi exige.
Puis le contrat, comme Jean-Paul vient de vous le dire, on le met assez tard en fait dans le processus, parce que de toute façon le contrat c'est juste une technique juridique pour habiller l'organisation que vous avez définie en amont. Donc finalement, on part de l'organisation.
Donc comment on fait pour rédiger le contrat ? Moi j'ai conçu un questionnaire, je le remets à Jean-Paul et il va avec le client et nous le traiter en disant : voilà pour telle question, voilà ce qu'on a décidé. Alors imaginons dans la restauration, on a parlé tout à l'heure d'exclusivité territoriale et en lien avec le découpage du territoire, le zoning : dans la restauration, l'exclusivité territoriale, si vous dites oui, je veux une exclusivité territoriale, on peut la raffiner un petit peu, donc je peux vous poser des questions comme, est-ce que vous voulez accorder une exclusivité qui porte sur toutes les typologies d'emplacement ? Est-ce qu'on va mettre dans l'exclusivité aussi les gares, les aéroports ? Les centres commerciaux ? On sait qu'on a là des typologies d'emplacement avec souvent des opérateurs un peu spéciaux et des zones de chalandise autonomes. Est-ce qu'on va mettre tous les formats ? Aujourd'hui plein de réseaux ont des formats kiosques, des formats de petite taille et puis des formats de plus grande taille sur des zones notamment de loisirs. Donc on va peut-être donner une exclusivité que pour une typologie et pour des formats, vous voyez ? Pour se réserver une possibilité de maillage plus dense du territoire. Donc ça c'est des questions importantes qui partent de l'organisation et qui vont se traduire dans des clauses. Donc voilà comment se passe la rédaction du contrat.
Alors sur le contrat, je vois une question : Peut-on modifier le contrat de franchise pour un futur franchisé, notamment sur le montant des redevances ? Alors on ne peut pas modifier un contrat en cours sans l'accord du contractant, donc si vous avez signé avec un franchisé et que vous avez dit que la redevance était de 4%, en cours de contrat, vous ne pouvez pas fixer unilatéralement la redevance à 5 ou 6. Il faudra l'accord du Franchisé donc ça veut dire que globalement il ne vous le donnera pas sauf à lui mettre des services supplémentaires dans la balance. Par contre, si vous avez signé avec ce franchisé à 4% et que vous faites évoluer le réseau, la redevance peut parfaitement passer pour d'autres franchisés à 6%. C'est une possibilité, après le risque c'est que ceux qui payent 6 en fait vous demandent 4 en disant qu’il y a une contrepartie qui n'est pas différente. Donc voilà, je vais peut-être laisser Jean-Paul répondre, mais en fait sur les redevances importantes, moi je crois qu'il faut les fixer dès le départ au bon niveau et qu'il faut pouvoir vendre son concept en fait et justifier de son niveau de service ; ça Jean-Paul, je ne sais pas si tu veux dire un mot là-dessus. Ce n’est pas très bon d'avoir un réseau à plusieurs vitesses donc il est quand même préférable d'avoir une redevance qui soit la même pour tous les franchisés. Si vous voulez faire varier un élément, c'est plutôt sur le droit d'entrée que vous pouvez jouer ; pour les premiers franchisés, il est assez fréquent et les enseignes fassent de très gros rabais sur les droits d'entrée, voire même offre le droit d'entrée pour le premier franchisé qui est une façon de récompenser les pionniers si vous voulez. Mais après si ça a été bien calculé, les redevances correspondent à des prestations de services d'animation, d'assistance, de communication et à la limite pour le franchiseur, c'est encore plus difficile à supporter quand on a peu de franchisés que quand on en a beaucoup, donc je pense qu'il faut bien calculer son modèle ; les redevances, il vaudrait mieux qu'elles soient les mêmes pour tous les franchisés, sauf évolution des prestations du franchiseur et si vous voulez jouer sur un point, jouez plutôt sur le droit d'entrée, tout le monde comprendra que les premiers ont payé des droits d'entrée plus faibles.
Sur le contrat de franchise, tu voulais ajouter quelque chose ? Jean-Baptiste, écoute, non, pas spécifiquement parce que ce serait trop long de traiter tout le contenu du contrat de franchise.
Comme l'a dit très bien Jean Baptiste, on a un certain nombre d'outils en main, le Manuel opératoire, le plan de formation des plaquettes, un DIP, un contrat. On a tout ce qu'il faut et donc dans la dernière ligne, on passe aux opérations, c'est-à-dire qu'on fait les plans, on exécute les plans de communication qui sont qui sont prévus. Les premières demandes arrivent, il faut les traiter. Une chose importante dans le traitement des candidatures, c'est qu’il faut les traiter vite. Nous, chez Progressium, on fait du développement. Notre engagement, c'est qu’on répond dans la journée à toutes les demandes quand quelqu'un, quand vous faites de la communication pour avoir des contacts franchisés, ces contacts franchisés, il faut les traiter dans la journée et donc on essaie le plus vite possible de traiter et c'est ce que les bons franchiseurs font. Après, il y a une autre approche qui consiste, si vous n'avez pas de demande entrante, ce qui arrive dans certains métiers, c'est de faire de l'approche directe qui peut être possible sur des professions particulières. Tout à l'heure, je parlais de meilleurtaux.com, des courtiers en crédit, c'est des professions particulières avec des agréments, enfin des diplômes tout ça. On peut faire de l'approche directe de gens qui ont ces diplômes, ce profil pour voir s’ils seraient intéressés pour rejoindre le réseau, donc on met en place à la fois du traitement de candidature entrante et de l'approche directe.
Ensuite, et là ça va intéresser Jean-Baptiste, souvent nos franchisés ont des enseignes qui nécessitent des locaux commerciaux. Donc, c'est à peu près la moitié des enseignes. Le franchisé recherche un local commercial avec un très bon emplacement. Donc on aide, nous, on a des spécialistes de l'immobilier chez nous qui aident les franchisés à d'une part identifier les bons locaux commerciaux, et d'autre part à négocier le bail commercial, puisqu’évidemment ils n'ont pas l'habitude en général de cette opération, et c'est là où à nouveau l'avocat peut nous être utile, c'est la négociation du bail commercial du futur franchisé.
Alors absolument. Sur ce sujet, le bail commercial recèle beaucoup d'enjeux, de définition, de destination, beaucoup de transferts de charges possibles, des charges qui pèsent normalement sur le bailleur qui sont transférées au preneur y compris à terme, des renonciations en fin de bail à se prévaloir pour définir la valeur locative à laquelle vous aurez le droit de faire fixer le loyer à certaines références, etc, donc il y a des enjeux financiers qui sont très importants. quand vous êtes franchiseur, vous pouvez aussi opérer des prises à bail pour porter le bail, mais essayer ensuite de faire ouvrir par des franchisés. Donc dans ce cas-là il faut des clauses de substitution, des clauses qui autorisent la cession aux franchisés sans solidarité. Donc il y a pas mal de clauses à négocier. Donc là, au cabinet, on a un associé qui est dédié aux baux commerciaux, qui s'appelle Stéphane Ingold, qui a une équipe aujourd'hui de 3 collaborateurs et qui aide les enseignes à négocier spécifiquement les baux Alors vous pourrez entendre Stéphane, il est de son côté intervenant dans un webinaire qui aura lieu à 11h00 avec un associé de Jean-Paul, Emmanuel Jury, et qui est spécialiste des locaux commerciaux, en fait qui trouve des locaux commerciaux et les négocie ; donc là ils vous expliqueront en détail tous les points de négociation avec les bailleurs et ce qui est important de gérer.
Absolument. Il faut savoir que pour beaucoup d'enseignes, c'est le goulot d'étranglement de la franchise. On trouve assez facilement. Enfin, on trouve plutôt facilement on va dire des candidats et les candidats butent sur le local commercial. Je pense notamment à des enseignes de restauration qui ont besoin d'emplacement numéro un dans des villes où il y a du trafic, ça peut prendre des mois, voire des années à trouver les bons locaux commerciaux au bon prix avec les bonnes conditions. Donc c'est un peu notre force, chez Progressium, c'est qu'effectivement on a une équipe spécialisée dans l'immobilier commercial, parce que sinon le développement en franchise pour beaucoup d'enseignes va buter sur cette problématique des locaux commerciaux qu'il ne faut pas sous-estimer.
Voilà, je crois qu'on a fait le tour du parcours du Franchiseur. Je pense qu'on a répondu à beaucoup de vos questions si vous en avez d'autres, on a encore quelques minutes pour y répondre. Sinon écoutez nous on est disponible ; voilà nos Contacts, on est disponible pour échanger avec vous pour avoir un premier regard si vous avez envie d'échanger sur vos projets de franchise à la fois sur l'aspect organisation, développement ou sur l'aspect juridique.
Voilà, alors il y a une question de Gilbert, je ne sais pas si c'est Raphaël Gilbert, si c'est lui. Bonjour Raphaël, je te salue personnellement, je t'adresse toutes mes amitiés. Si ce n’est pas le cas, je salue quand même. Je n’adresse pas mes amitiés parce que je ne connais pas, c'est Philippe, donc voilà bon Philippe Gilbert nous dit, vous êtes organisme de formation. Alors c'est une question qui s'adresse peut-être à Progressium. Gouache Avocats n'est pas organisme de formation. Donc Jean-Paul, je te laisse traiter si c'est le cas pour toi. Alors nous avons effectivement au sein de Progressium un consultant qui est organisme de formation. Donc pour le moment on utilise ses agréments et nous on est en train de se faire référencer. Oui parce que nous on fait beaucoup de formations auprès des franchiseurs notamment pour la partie formation du personnel du franchiseur, formation des animateurs réseau, formation des formateurs et peut-être, on envisage de monter des séminaires de formation des franchisés pour certaines thématiques. Donc oui c'est un de nos axes de développement, la formation, parce que c'est une façon très intéressante de transmettre notre savoir-faire et puis en plus, ce qui n'est pas négligeable, l'État en prend en charge une grosse partie. Donc oui, nous on est organisme de formation d'une certaine façon. Voilà Jean Baptiste.
OK - écoutez donc je ne sais pas si vous avez d'autres questions, peut-être que tout est clair. Donc comme on vous l'a dit, vous aurez accès à un replay et à ces slides. Donc Agnès va se charger de ça dans les heures qui viennent. S’il n’y a plus de questions, il nous reste à vous remercier pour votre participation à ce webinar et on espère vous retrouvez bientôt et peut-être vous aider à concrétiser ce projet. On en sera très heureux. Merci à tous. Excellente journée. Merci.
Devenir franchiseur : quelles étapes pour réussir en franchise ?
De nombreux réseaux se lancent chaque année, mais peu parviennent à se développer : quelles sont les clés du succès d'un réseau de franchise ?
Replay du webinar animé le 7 octobre 2020 par Jean-Paul Zeitline (associé de Progressium) et Jean-Baptiste Gouache (associé de Gouache Avocats).
Pour recevoir les slides, écrivez-nous !
Bonjour à tous, je suis très heureux de vous accueillir dans ce webinar qui s'inscrit dans une série pour vous aider à devenir franchiseur. Concrètement, à transformer votre projet de développement d'entreprise ; en réalité d'entrer dans le dur. Donc ce cycle réunit un certain nombre d'experts qui conseillent habituellement des futurs Franchiseurs.
Alors je suis moi-même avocat, mon nom est Jean Baptiste Gouache. J'anime une pratique d'avocats dédiée au Conseil d'enseignes et aujourd'hui, j'ai le plaisir d'avoir avec moi pour coanimer ce webinaire, Jean-Paul Zeitline, qui est associé de Progressium, donc il va se présenter.
L'objet de ce webinar aujourd'hui, c'est quelles sont toutes les étapes que l'on doit franchir pour réussir en franchise ? Donc vous allez voir, on va vous présenter une sorte de petit jeu de l'oie avec des cases et donc ce sont les cases qui représentent chaque étape de la méthodologie que l'on suit habituellement pour devenir franchiseur.
Alors je vous l'ai dit, le cabinet Gouache est dédié au Conseil des enseignes, à la création de réseau. C'est une équipe d'une dizaine de personnes très investies auprès d'enseignes ; on en accompagne aujourd'hui un peu plus de 400 et on participe à la création d'une quarantaine de réseaux de franchises par an sur les 150 qui se créent en en France environ.
Voilà, je laisse la parole à Jean-Paul. Bah écoute, merci Jean Baptiste donc je suis Jean-Paul Zeitline. Je suis le fondateur du cabinet Progressium, ça fait une dizaine d'années qu’on a créé Progressium avec plusieurs autres consultants. En fait nos métiers sont le Conseil, c'est-à-dire la création du réseau de franchise. Et puis après l'accompagnement des franchiseurs, on est une agence de développement aussi, c'est-à-dire qu'on recrute des franchisés, on leur trouve des locaux commerciaux. On a une langue de communication aussi pour générer des contacts entrants pour les franchiseurs. Donc voilà, on est aujourd'hui 24 consultants et on est réparti un peu sur toute la France, comme vous pouvez le voir. Et ce qui est sympathique, c'est qu'on travaille avec Jean-Baptiste depuis plus d'une dizaine d'années, même avant la création de Progressium. Et donc on a mis au point ensemble une méthode pour sécuriser un peu le parcours des futurs franchiseurs. Pour rien oublier en route. Pour faire des choses essentielles et puis, pour réussir puisqu’on a quelques belles réussites, heureusement à notre actif.
Voilà, prenez une photo de nous qui peut être sympa, voilà pour montrer un peu l'équipe ; Progressium à notre dernier séminaire. Alors évidemment les 3 associés du milieu avec la jeune femme au milieu Emmanuelle Courtet, on est membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise et on fait aussi partie d'un réseau de consultants européens, ce qui nous permet d'accompagner des enseignes en Espagne, en Italie, en Europe un peu partout, voilà.
C’était 2-3 slides sur la présentation du cabinet, c'est un petit peu tronqué, je sais pas pourquoi ils sont là, ils auraient mieux fait d'être avant. C'était pour dire qu'on intervenait beaucoup auprès des fédérations. Je suis aussi membre de la Fédération française de la franchise mais aussi à la faculté, pour enseigner dans des Masters spécialisés en droit de la distribution. Et on est auteur d'un certain nombre de publications techniques, par exemple aux juristes classeurs chez LexisNexis de tous les fascicules sur le droit de la franchise. Même chose aux éditions législatives où je suis auteur de l'Encyclopédie franchise du dictionnaire permanent droit des affaires.
Voilà donc on va en arriver en fait à ce qui nous intéresse, le sujet de ce webinar de ce matin. Quelles sont les étapes que l'on doit suivre pour devenir franchiseur ? en vous montrant aussi, qu'elles sont souvent pluridisciplinaires, il y a une imbrication entre le Conseil, le droit et voilà. Donc on va intervenir conjointement avec Jean-Paul sur chacune de ces étapes, il va prendre le lead puisqu’on part toujours de l'organisation et le droit vient après pour finalement, mettre en œuvre, mettre en musique ce que l'organisation a décidé.
Je vais agrandir le petit jeu de loi. Donc vous allez voir nos photos. Je pense disparaître à l'écran. Mais on sera bien là derrière. Vous avez une rubrique Chat sur votre droite ; donc voilà, je vois Gilbert ou Gautier qui nous dit Bonjour, donc Bonjour, Bonjour Mesdames, Bonjour Messieurs, vous pouvez l'utiliser ; ce que je vous suggère c'est de poser vos questions au fur et à mesure de la présentation. On y répondra à chaque fois parce qu’elles seront en lien avec chaque étape, ça permettra sûrement d'être plus logique et plus cohérent. Donc n'hésitez pas au fur et à mesure de la présentation dès que vous avez des questions, à nous les poser pour qu'on puisse y répondre.
Cette présentation, elle sera disponible en replay et elle vous sera adressée par courriel. Voilà donc.
J'agrandis maintenant, le parcours et Jean-Paul va commencer pour nous dire comment ça fonctionne.
Oui donc une grande partie de notre activité consiste effectivement à lancer des jeunes réseaux, comme je vous l'expliquais tout à l'heure. Et souvent on a un premier contact téléphonique ou sur un salon, quelqu'un vient nous voir et nous dit voilà, il fait à peu près cette phrase : j'ai un concept qui fonctionne bien. J'aimerais savoir si je peux le franchiser, je ne sais pas comment m'y prendre ; ce qui est normal et ce parcours, on l'a mis au point depuis plus d'une dizaine d'années. On avait commencé en fait quand j'ai commencé à faire du Conseil en franchise ; mon premier client, ça a été une société qui s'appelle meilleurtaux.com, que vous connaissez peut-être et le fondateur de Meilleur Taux m'avait dit : voilà, on a un concept qui fonctionne bien -c'était le cas sur Internet- et on aimerait savoir si c'est faisable de se lancer en franchise ; donc est-ce que tu peux nous faire un audit, un diagnostic ? Et puis si la réponse est non, on sera ravi d'avoir payé pour éviter de faire une erreur.
Donc c'est dans cet esprit-là qu'on fait l'audit, c'est à dire si la réponse doit être non, autant le dire tout de suite ; on fait une première donc journée avec les enseignes, enfin les futurs franchiseurs, et on regarde plus d'une centaine de points. On fait un tour d'horizon complet du concept sur les aspects marketing bien sûr, sur les aspects financiers, sur l'organisation. Comment fonctionne le point de vente pilote alors ?
Pour faire un résumé, ce qui est important, c'est effectivement pour se lancer en franchise, c'est d'avoir déjà au moins un site pilote, si possible2. Ca serait quand même mieux. Et puis qu'il fonctionne depuis au moins un an et si possible 2 ans. Donc quand vous avez au moins 2 sites pilotes qui fonctionnent depuis 2 ans, beaucoup de gens se posent la question de la franchise et là on peut observer les caractéristiques de fonctionnement des différents pilotes et voir dans quelle mesure ce qui a déjà été construit peut permettre d'avancer vers la franchise. Cette première étape d'audit de diagnostic, on l'appelle comme on veut, est très importante parce qu'elle permet bon pour nous de donner une recommandation sérieuse et puis et surtout pour le futur franchiseur de voir où est-ce qu'il en est, quels sont ses points forts qu’il peut mettre en avant pour se développer en franchise. Éventuellement sans doute quels sont ses points faibles ? Qu'est-ce qu'il n’a pas encore fait ou qu'est-ce qui pêche dans son système et qu'on pourrait corriger dans les mois qui viennent pour en faire un concept attractif pour les futurs franchisés.
Notre vision, c'est que en fait : le Franchiseur, il doit aider ses franchisés à réussir. On vise le 100% de réussite, il n’y a pas de raison donc on se met à la place du Franchisé et on se dit : voilà est-ce qu’avec tout ce que le Franchiseur est capable de m'amener, est-ce que ça me donne un avantage décisif pour réussir ?
Alors au stade de l'audit, le cabinet d'avocats a aussi un rôle à jouer. Nous, ce qu'on va regarder à ce moment-là, quand quelqu'un nous dit « je veux devenir franchiseur », c'est : est-ce qu’il a déjà des droits sur les marques, sur son concept commercial ?
On en a parlé lors des précédents webinaires. Un contrat de franchise, c'est la mise à disposition d'une marque que les clients vont reconnaître. Avec un savoir-faire associé à cette marque, qui permet d'exploiter un concept commercial et une assistance qui est prestée. Donc dès ce stade de l'audit, on va vérifier que le client, il a une marque qui est enregistrée. Oui-non ; que cette marque couvre bien les produits ou les services qui sont vendus, prestés par l'enseigne. Oui-non. Et on va vérifier qui est titulaire du droit de marque, est-ce que c'est le fondateur ? Est-ce que c'est une société qui exploite un pilote ? Est-ce que c'est une holding ? Et si on crée une société de développement, on va voir comment est-ce qu'on peut donner des droits à cette société de développement sur la marque pour qu'elle l'utilise pour conclure les contrats de franchise.
S’il y a des actions rectificatives à faire : prendre un dépôt de marque, faire un nouveau dépôt avec des nouvelles classes de produits ou de services, assurer la détention des droits par la société qui sera en charge de développer le réseau. On va à ce moment-là les recommander.
2e point, les droits d'auteur sur tous les éléments du concept visuel, architectural, etc. Dès qu'il y a une œuvre de l'esprit, une création, celui qui en est à l'origine a un monopole lié au droit d'auteur qui lui revient. Le fait qu'on lui passe une commande n'emporte pas cession du droit d'auteur, si cette session n'a pas été prévue spécifiquement.
Donc là au stade de l'audit, on va regarder tout ce qui est susceptible chez vous de faire l'objet d'un droit d'auteur, donc on va vous faire une liste un petit peu typique de ce qui peut être le cas. Vous allez nous dire qui a fait le job de création, et là on va vous demander les contrats que vous avez ces gens-là, leurs conditions de vente, les bons de commande, les factures pour voir s'il y a des mentions de cession de droit valides et là on va vous donner au stade de l'audit de l'existant, un feu vert, feu orange ou rouge et quand les feux sont rouges, on va vous recommander les actions nécessaires pour acheter les droits d'auteur de manière à être titulaire des droits et à ne pas avoir de souci par la suite.
Une fois l'audit terminé et si le futur franchiseur souhaite continuer à avancer, s’il est convaincu que ça peut marcher et si nous on est convaincu aussi, finalement on avance et on passe à une phase un peu plus de travail, un peu plus en profondeur qui est ce qu'on appelle la modélisation du concept en franchise, c'est-à-dire alors peut-être un mot, Jean-Paul, parce que c'est vrai que dans les conditions de faisabilité, la case d'avant, c'est que tu l'as peut être traitée en même temps que l'audit, on vérifie la consistance de votre savoir-faire et le niveau d'expérimentation. Je vous ai parlé de la marque dans l'audit et il y a évidemment un 2e point très important, c'est le savoir-faire. Jean-Paul vous l'a dit en disant on vérifie que c'est un succès et sur le plan juridique, l'avocat va vérifier que votre savoir-faire est bien franchisable. Donc là je vous renvoie au premier webinar qu'on a eu lundi matin. Mon savoir-faire est-il franchisable ? Et au 2e webinaire sur le choix du contrat, est-ce que mon savoir-faire est propre à fonder un contrat de franchise ? Donc est-ce que je l'ai suffisamment expérimenté ? Est-ce qu’il est bien suffisamment secret et substantiel ? Donc là l'avocat va valider ça à ce stade avant la modélisation du concept.
Oui effectivement, donc merci Jean-Baptiste de cette précision. Donc une fois ces étapes placées, on s'attaque à la modélisation, c'est à dire qu'on rentre dans le détail du business model, d'un côté du futur franchisé, donc parfois sur l'offre produit par exemple l'offre service, on fera une petite sélection et on centrera le concept sur ce qui est véritablement son cœur de métier et son cœur de cible. Et là où ça fonctionne. Donc, à ce moment-là du dossier, on commence à préciser les choses parce que tout ce qu'on va dire maintenant, c'est pour le transmettre à un franchisé et s'il y a des choses qui sont marginales, qui ne fonctionnent pas bien, on les élimine du concept pour avoir un concept qui soit un pur concept capable d'être franchisé. Donc on s'attaque à ça, à la partie financière. Aussi pour voir dans quelle mesure le franchisé va pouvoir réussir, donc quel va être son niveau d'investissement, quel va être sa durée pour monter jusqu'au niveau où il sera en plateau et au bout de combien de temps il va pouvoir se payer. Enfin, toutes ces questions sont très importantes pour un futur franchisé ; donc on modélise aussi financièrement pour avoir un business plan type du Franchisé et bien sûr que ce qu'on va proposer aux futurs franchisés est une bonne opération, c'est-à-dire qu’il va pouvoir rentabiliser son investissement et même largement gagner de l'argent pendant la durée du contrat. Cet exercice qu'on fait côté franchisé, on le refait aussi côté franchiseur, donc, devenir franchiseur, c'est finalement créer une nouvelle société qui va avoir comme métier d'exploiter la franchise et donc d'assumer les fonctions d'animation de réseau, de développement de réseaux de communication, de management du réseau. Donc on regarde en fonction de la montée en charge prévue des franchisés et des équipes qu'il faut mettre en face et des investissements qu'il faut faire, qu'elle va être le business plan du Franchiseur. C'est ce qui nous permet, en faisant des allers-retours entre le franchisé et le franchiseur, de voir quel est le bon niveau de droit d'entrée et quel est le bon niveau de redevance. Un bon niveau de droit d'entrée, c'est un niveau…. Le droit d'entrée sert à financer pour le franchiseur, lui sert à financer son développement. Donc c'est sympathique de mettre des droits d'entrée très bas pour attirer les franchisés, mais ça va appauvrir considérablement le franchiseur. Donc en général on essaie de calculer un droit d'entrée qui permet de financer le développement du réseau.
Les redevances, ensuite, on essaie de mesurer toutes les redevances possibles, redevances d'enseignes, redevances de communication, redevance informatique. Pour être bien sûr que tous les métiers du franchiseur sont financés, tout ce qu'il apporte au réseau. Bon, ce n’est pas une œuvre caritative. Tout ce qu'il apporte au réseau le franchiseur dessus a en face une recette qui lui permet d'abord d'apporter le service et ensuite bien sûr de gagner de l'argent d'une façon raisonnable.
Donc. Jean Baptiste a répondu à la question, vous aurez accès aux webinaires passés. Il va vous les transmettre. Pas automatiquement par le système. Vous avez accès à des liens de replay mais par contre Agnès va faire en sorte si vous lui faites une demande personnalisée de vous adresser les supports dans un lien de téléchargement.
Alors sur cette étape de modélisation du concept, là encore, le cabinet d'avocats va travailler main dans la main avec le Conseil en franchise et on va intervenir et éventuellement à 2, ou 3 ou 4 niveaux ; le premier niveau d'intervention c'est de choisir le contrat. On a vu que la franchise pouvait être le modèle contractuel adapté, on l’a vu lundi matin dans un webinaire dédié, mais on a aussi examiné des contrats comme la licence de marque, la concession commerciale, filiation. On a vu qu'il pouvait répondre mieux à certains besoins d'organisation des réseaux de distribution dans certaines configurations. Donc le choix du contrat vient à ce moment-là dans les étapes du parcours du franchiseur. Par ailleurs, dans les métiers du franchiseur, qu'on a bien vu hier aussi avec KPMG et Virginie Sablé, on a vu leur financement, donc on est passé déjà un petit peu en détail sur les étapes du financement des métiers du franchiseur, développer le réseau, animer le réseau, communiquer et aussi approvisionner le réseau. Donc à cette étape, l'avocat va intervenir sur la construction de la centrale d'achat ou de la centrale de référencement. Donc c'est à ce moment-là qu'on va définir avec vous si vous avez besoin de conditions générales de vente, si vous êtes une centrale de d'achat, de convention unique type, si vous rendez service à des fournisseurs. Et si vous êtes une centrale de référencement qu'on va prendre les options d'organisation de la centrale de référencement, c'est-à-dire déterminer si elle aura une qualification de courtier, de commissionnaire ou de mandataire ; donc ça va être très important parce que ça va déterminer la modélisation des revenus. Donc c'est un travail qui est concomitant à la définition du business plan du Franchiseur.
Ensuite, si dans le BP du franchiseur, au-delà de ce travail de centrale d'achat, vous avez des revenus dits annexes, exemples : des redevances de logiciels, des redevances de site internet parce que vous en loueriez à un franchisé par exemple, on va le cas échéant intervenir pour vous aider à définir les actes qui devront ensuite être formalisés pour mettre en place cette organisation.
OK, donc vous voyez, on travaille toujours en fait en collaboration avec l’avocat, puisque tout ce qu'on modélise, on le fait valider effectivement par les futurs avocats qui vont rédiger le contrat de franchise.
La partie suivante dans le process est de rédiger le Manuel opératoire, ce que Jean Baptiste expliquait tout à l'heure, le savoir-faire à transmettre aux franchisés ; en fait, il est formalisé dans un document qui d'ailleurs avant était papier et maintenant de plus en plus est digital, qu'on appelle le Manuel opératoire, dans lequel le Franchiseur va décrire exactement, comment on fait pour réussir en fait ; donc on rentre dans le détail, comment on fait pour vendre, comment on fait pour faire la prestation, comment on fait pour gérer son agence, comment on fait pour décorer son agence. Tous les points sont concrètement mis dans un Manuel opératoire qui est un travail très intéressant en général de formalisation parce que nos jeunes concepts ont souvent tout en tête, ont assez peu écrit et là c'est le moment où on écrit en fait son savoir-faire et on essaie d'être didactique pour pouvoir être capable de le transmettre à quelqu'un, le futur franchisé.
Et donc dans la même veine du Manuel opératoire, on écrit un produit dérivé qui s'appelle le plan de formation initiale, c'est-à-dire quelqu'un qui connaît pas du tout le concept et qui donc devient franchisé. On le prend 2, 3 semaines, 4 semaines en formation et à l'aide des documents du Manuel opératoire, on fait un plan de formation, on fait une formation qui lui permettra à l'issue de cette formation, d'être capable de tenir son point de vente. Après, il aura besoin de l'assistance du franchiseur, c'est certain, mais il aura appris tous les détails du savoir-faire qui souvent le savoir-faire n'a en général rien de génial, on ne vous demande pas d'inventer le fil à couper le beurre, mais c'est la façon dont vous assemblez vos méthodes de travail, vos normes qui font que le succès réussit, que vous faites un ou 2 rendez-vous, que vous envoyez votre devis après le 2e rendez-vous que, voilà.
Alors je réponds à la question tout de suite. Le plan de formation initiale doit-il être intégré dans le Manuel où être à part ? Moi je dirais que les 2 sont possibles, mais en général nous on ne le met pas dans le Manuel opératoire parce que le Manuel opératoire après va vivre et va évoluer durant la vie du contrat, donc le plan de formation devient un document différent. Voilà donc moi ce que je vous conseillerais, c'est d'avoir un Manuel opératoire qui fasse bien le tour du sujet.
Voilà alors un petit mot sur ce sujet. On a un demi petit rond rose, ça veut dire que l'avocat intervient sur le Manuel opératoire. En fait on va intervenir à 2 niveaux : premier niveau, on va s'assurer qu'il est consistant parce qu'en fait le Manuel opératoire va permettre d'identifier le savoir-faire. Le savoir-faire est identifié, ça, c'est une condition de validité du contrat de franchise et les juges estiment que s’il est identifié, c'est pour leur permettre de vérifier le caractère secret substantiel qui sont des conditions de validité du contrat de franchise. Donc en d'autres termes, il faut que votre Manuel opératoire soit bien fichu, c’est-à-dire qu'il soit relativement exhaustif, que le juge ait l'impression que ce Manuel est un Manuel sérieux, c'est-à-dire que le Franchisé va à la lecture de ce Manuel, apprendre ce qui est nécessaire à l'exercice de son activité. C'est la raison pour laquelle on va vérifier l'existence et la consistance du Manop.
Ensuite, on va faire une lecture rapide du Manop en recherchant 2 types de risques, parce que parfois, en écrivant des choses opérationnelles, on peut créer des risques juridiques. Donc il y a 2 risques majeurs dans le Manop : ce sont des risques qui sont liés au droit de la concurrence et des risques qui sont liés au droit du travail : risques liés au droit de la concurrence, par exemple, le Manop va imposer des prix aux franchisés. Le manop va organiser une répartition territoriale absolue de la clientèle en réservant une exclusivité de clientèle sans dérogation possible à un franchisé sur un territoire. Voilà donc quand on voit ce genre de choses écrite dans un Manuel opératoire, et bien ça organise une entente au sens du droit de la concurrence, entre le Franchiseur et le Franchisé ; alors le risque, c'est une amende qui peut monter jusqu'à 10% du chiffre d'affaires mondial de l'entreprise, une amende administrative, des dommages et intérêts consécutifs et la nullité du contrat de franchise. Donc ce sont des risques sérieux, donc c'est pour ça qu'on on relie souvent les Manop pour s'assurer qu’il n’y a pas de de risque, en particulier d’entente. Après le franchisé est un commerçant indépendant donc vous pouvez lui imposer de respecter votre savoir-faire mais vous ne pouvez pas diriger son entreprise à sa place. Donc si dans le Manop, il y a des éléments, des indices qui montrent que vous dirigez son entreprise à sa place et que vous exercez au sens du droit du travail, un pouvoir de direction, il y a un risque de requalification que le Manop peut induire du contrat de franchise en contrat de travail ; alors là, on va s'assurer par exemple que vous ne fixez pas les horaires d'ouverture du franchisé, que vous ne fixez pas les prix du franchisé, que vous ne validez pas les embauches du personnel du Franchisé. Vous n’imposez pas une présence aux entretiens d'avancement du personnel du franchisé, etc.
Donc ça c'est quelque chose qui est opéré par l'avocat en relecture.
Très bien pour donner un ordre de grandeur, un bon Manuel opératoire qui est une bonne synthèse fait entre 100 et 150 pages. Voilà, ce n’est pas non plus un monument, il ne faut pas en faire une montagne, on raconte assez vite beaucoup de choses intéressantes en 150 pages.
Une fois qu'on a affiné cette étape d'avoir formalisé son savoir-faire dans un Manuel opératoire et qu’on est prêt un peu plus tard à rédiger le contrat de franchise, on s'attaque à l'autre versant de la mission, c’est comment on va vendre cette franchise à des franchisés ? Ce que nous, chez nous, on appelle la phase guide développeur, c'est le guide pour la personne qui sera en charge de recruter des franchises. Donc déjà première étape, on prépare des outils de vente de la franchise, des plaquettes. Aujourd'hui beaucoup des pages Internet de présentation de la franchise. On fait attention à tout ce qui est réseaux sociaux, LinkedIn, enfin on crée des petits outils qui nous permettront déjà de faire une première présentation de la franchise à des candidats intéressés et une fois qu'on pourra les voir en face à face ou en visio, on prépare aussi des documents plus complets qui permettent de présenter l'ensemble du projet, tout ça ayant été aussi validé par l'avocat qui va vérifier qu'à ce moment-là de l'histoire, on ne raconte pas des choses qui ne soient pas vraies ou qui ne soient pas vérifiées, donc on essaie d'être totalement à la fois transparent, sincère et puis on s'intéresse aussi à 2 ou 3 points importants. Le premier, je n’en ai pas encore parlé, c'est le profil du franchisé ; depuis le début, on réfléchit à quel sera le profil des franchisés, parce qu'on cherche quelqu'un qui est un professionnel ou pas, est-ce qu'on cherche quelqu'un qui a une expérience commerciale ou pas, est-ce qu'on cherche quelqu'un qui va s'investir à 100% dans l'entreprise ou aura une autre entreprise en même temps. Donc on définit très précisément les caractéristiques à la fois techniques et humaines du futur franchisé.
On définit aussi à ce stade un autre point dont je n'ai pas parlé, qu’on traite avec un partenaire, qui s'appelle le Géomarketing, c'est à dire que dès cette phase-là, on découpe la France en territoires et on donne la taille, on définit géographiquement les territoires, comme ça quand on discute avec un franchisé et qu’il s'intéresse à un secteur, mettons une ville de province, il s’intéresse au Mans et bien, on va lui décrire exactement où commence et où se termine sa zone parce que ça, ça a été déjà étudié dans le cas de l'étude de marché, pour avoir des secteurs qui soient homogènes, qui s'intègrent bien les uns les autres et que les franchisés ne se fassent pas non plus de concurrence entre eux.
Voilà alors là-dessus d'ailleurs sur l'étude de zonification, c'est comme ça qu'on appelle ça ? À 10h00 il y a Laurent Cruche, le fondateur de la société de Territoire et Marketing qui est une des sociétés les plus spécialisées sur ces sujets, qui va expliquer en détail ce que c'est qu'une étude de zonification pour déterminer un potentiel de développement.
C’est extrêmement important cette mesure : d'avoir trop de secteurs, ça serait compliqué parce que vos franchisés auraient du mal à en vivre si les secteurs étaient trop petits. La grosse erreur, ce que font les jeunes franchiseurs, c'est l'inverse, c'est de donner des trop grands secteurs par prudence, en se disant qu'on va être sympa, on va leur donner des grands secteurs et qu'en réalité c'est pas un cadeau qu'on fait aux franchisés que de donner un trop gros secteur, il va se disperser, il va dépenser de la communication inutile, il faut qu'on calcule vraiment quelle est sa bonne taille de secteur. Donc voilà, c'est là où c'est important.
Voilà alors un petit mot sur ce que fait l'avocat au stade des documents de communication sur le développement à destination des candidats. On va s'assurer que le contenu de ces documents est un contenu qui est loyal et qui n'exprime pas, qui ne crée pas de risque de vice du consentement du franchisé. Si on lui fait par exemple sur ces supports de communication des promesses qui sont intenables, par exemple dire qu'un chiffre d'affaires est atteignable à 2 ans, je dis 1 million d'euros alors que vos pilotes n'ont jamais dépassé les 600 000, on va là avoir une communication qui va être trompeuse et on va éventuellement déterminer comme ça son consentement à conclure le contrat. Donc cette communication-là, on va veiller à ce qu'elle ne soit pas trompeuse et on va opérer une relecture du document, pour s'assurer que cette communication est sincère et ne crée pas derrière un risque de de vice du consentement, ce qui pourrait amener le candidat franchisé à se prévaloir de ces documents que vous lui avez remis pour ensuite demander la nullité du contrat de franchise, c'est-à-dire son anéantissement rétroactif parce qu'il aurait consenti en fonction d'information qui serait erronée, c'est à dire que vous avez été beaucoup trop loin sur le plan commercial en disant des choses qui ne sont pas vraies.
Voilà, et juste avant de d'attaquer la phase contrat, on fait aussi dans cette étape-là une chose très importante qui est le plan de communication. C'est-à-dire comment on va communiquer à travers les salons, la presse, les réseaux sociaux, Internet pour avoir des demandes des candidatures de franchisés. Donc on établit comme pour n'importe quel produit, un plan de communication avec des budgets, des plannings, des séquençages, des choix de médias et on vous aide à faire le bon plan de communication par exemple, cette année, la bonne idée n'était pas de faire le salon de la franchise puisqu'il n'a pas eu lieu. Mais effectivement cette année a quand même été une très bonne année en termes de communication franchise parce que, par exemple, les Webinaires ont été un excellent outil de communication franchise, donc on aide les franchiseurs à s'adapter et à se développer.
Je réponds à une question : la mise en place d'un projet de franchise débute avec la collaboration de l'avocat et la création de la maison mère. La première enseigne intervient au bout d'un ou 2 mois de fonctionnement, alors au bout d'un nombre de mois ou d'années de développement ?
Alors en fait la collaboration avec l'avocat peut débuter relativement tôt, c'est-à-dire que dès la création des pilotes, vous pouvez faire intervenir l'avocat sur la partie protection de la marque, protection du concept. On a eu un webinaire hier sur la protection du concept, comment protéger vos autres éléments conceptuels ? De manière à ce que cette partie-là soit réglée et que, au moment de l'audit de début, en fait, on est déjà checké cette condition de faisabilité. Ensuite, pour prétendre à développer le réseau de franchise, vous devez de toute façon avoir testé de manière suffisante votre savoir-faire. La plupart du temps, les gens qui viennent chez nous ont globalement une année, parfois 2 années de recul sur l'exploitation de leur concept dans une ou plusieurs succursales, ce qui permet de valider l'existence et la consistance d'un savoir-faire économiquement performant. Donc, c'est à partir de ce moment-là qu'on va intervenir pour participer à la modélisation du concept. Donc l'avocat, en d'autres termes, intervient en amont du lancement du réseau. On a un rôle important dans la phase préparatoire. En fait, vous allez créer un réseau solide, avoir des financements de franchisés, parce que votre dossier de franchise sera correctement monté et donc parce que très en amont vous aurez fait ce qu'il faut sur la marque, sur les contrats, sur les dips, etc et que les partenaires du réseau, que ce soient les banquiers qui vont financer vos franchisés, que ce soient des experts comptables ou des avocats qui vont conseiller vos franchisés, vont considérer que vous avez une offre qui est sérieuse. Donc, en d'autres termes, la collaboration avec l'avocat, mais aussi avec le Conseil en franchise ou encore l'expert-comptable ou le Conseil en géomarketing débute dès que vous avez pris la décision de créer un réseau de franchise et donc bien en amont de son lancement en termes de recrutement.
Oui pour compléter ce que tu dis, c'est vrai que dans ce schéma qu'on a fait, on met le contrat de franchise un peu le plus tard possible pour être sûr qu’on a tout bien balayé pour pas refaire 2 fois ou 3 fois le contrat de franchise parce qu'il y aurait eu des modifications. Par contre, on demande souvent à nos futurs franchiseurs de choisir assez tôt l'avocat pour qu'on puisse échanger sur les différents points avant de rédiger le contrat de franchise, exactement comme Jean Baptiste vient de le faire.
Voilà alors rédiger le contrat de franchise. On arrive au contrat de franchise et au DIP, donc là sur ces outils, vous voyez qu'en fait dans une première phase on a une phase de faisabilité, de détermination de la modélisation du concept du business plan Franchisé, du Business Plan Franchiseur, une fois qu'on a ça, on passe à une étape où on se dote d'outils, des outils opérationnels. Le Manuel opératoire, le plan de formation des outils de vente, le guide du développeur, le plan de com et des outils juridiques. Donc dans les outils juridiques, il y en a : il y a le DIP. Alors le DIP c'est le document d'information précontractuel. C'est un document qui est prescrit par la loi, à l'article L 330- 3 du code de commerce qui a un contenu qui est défini et qui est destiné à informer le Franchisé sur qui vous êtes. Qu'est-ce que c'est que le contrat de franchise que vous proposez ? Quel est votre marché ? Quels sont les principaux paramètres financiers de la franchise ? Etc. Donc là, c'est un exercice de pure conformité, donc on a les matrices de DIP, on va vous demander des documents qui nous permettent de de l'écrire et d'être conforme. C'est aussi un document d'avant-vente, donc là-dessus, Jean-Paul a un œil pour qu'il soit quand même suffisamment sexy évidemment, pour séduire le candidat, mais en restant dans les clous de ce que la loi exige.
Puis le contrat, comme Jean-Paul vient de vous le dire, on le met assez tard en fait dans le processus, parce que de toute façon le contrat c'est juste une technique juridique pour habiller l'organisation que vous avez définie en amont. Donc finalement, on part de l'organisation.
Donc comment on fait pour rédiger le contrat ? Moi j'ai conçu un questionnaire, je le remets à Jean-Paul et il va avec le client et nous le traiter en disant : voilà pour telle question, voilà ce qu'on a décidé. Alors imaginons dans la restauration, on a parlé tout à l'heure d'exclusivité territoriale et en lien avec le découpage du territoire, le zoning : dans la restauration, l'exclusivité territoriale, si vous dites oui, je veux une exclusivité territoriale, on peut la raffiner un petit peu, donc je peux vous poser des questions comme, est-ce que vous voulez accorder une exclusivité qui porte sur toutes les typologies d'emplacement ? Est-ce qu'on va mettre dans l'exclusivité aussi les gares, les aéroports ? Les centres commerciaux ? On sait qu'on a là des typologies d'emplacement avec souvent des opérateurs un peu spéciaux et des zones de chalandise autonomes. Est-ce qu'on va mettre tous les formats ? Aujourd'hui plein de réseaux ont des formats kiosques, des formats de petite taille et puis des formats de plus grande taille sur des zones notamment de loisirs. Donc on va peut-être donner une exclusivité que pour une typologie et pour des formats, vous voyez ? Pour se réserver une possibilité de maillage plus dense du territoire. Donc ça c'est des questions importantes qui partent de l'organisation et qui vont se traduire dans des clauses. Donc voilà comment se passe la rédaction du contrat.
Alors sur le contrat, je vois une question : Peut-on modifier le contrat de franchise pour un futur franchisé, notamment sur le montant des redevances ? Alors on ne peut pas modifier un contrat en cours sans l'accord du contractant, donc si vous avez signé avec un franchisé et que vous avez dit que la redevance était de 4%, en cours de contrat, vous ne pouvez pas fixer unilatéralement la redevance à 5 ou 6. Il faudra l'accord du Franchisé donc ça veut dire que globalement il ne vous le donnera pas sauf à lui mettre des services supplémentaires dans la balance. Par contre, si vous avez signé avec ce franchisé à 4% et que vous faites évoluer le réseau, la redevance peut parfaitement passer pour d'autres franchisés à 6%. C'est une possibilité, après le risque c'est que ceux qui payent 6 en fait vous demandent 4 en disant qu’il y a une contrepartie qui n'est pas différente. Donc voilà, je vais peut-être laisser Jean-Paul répondre, mais en fait sur les redevances importantes, moi je crois qu'il faut les fixer dès le départ au bon niveau et qu'il faut pouvoir vendre son concept en fait et justifier de son niveau de service ; ça Jean-Paul, je ne sais pas si tu veux dire un mot là-dessus. Ce n’est pas très bon d'avoir un réseau à plusieurs vitesses donc il est quand même préférable d'avoir une redevance qui soit la même pour tous les franchisés. Si vous voulez faire varier un élément, c'est plutôt sur le droit d'entrée que vous pouvez jouer ; pour les premiers franchisés, il est assez fréquent et les enseignes fassent de très gros rabais sur les droits d'entrée, voire même offre le droit d'entrée pour le premier franchisé qui est une façon de récompenser les pionniers si vous voulez. Mais après si ça a été bien calculé, les redevances correspondent à des prestations de services d'animation, d'assistance, de communication et à la limite pour le franchiseur, c'est encore plus difficile à supporter quand on a peu de franchisés que quand on en a beaucoup, donc je pense qu'il faut bien calculer son modèle ; les redevances, il vaudrait mieux qu'elles soient les mêmes pour tous les franchisés, sauf évolution des prestations du franchiseur et si vous voulez jouer sur un point, jouez plutôt sur le droit d'entrée, tout le monde comprendra que les premiers ont payé des droits d'entrée plus faibles.
Sur le contrat de franchise, tu voulais ajouter quelque chose ? Jean-Baptiste, écoute, non, pas spécifiquement parce que ce serait trop long de traiter tout le contenu du contrat de franchise.
Comme l'a dit très bien Jean Baptiste, on a un certain nombre d'outils en main, le Manuel opératoire, le plan de formation des plaquettes, un DIP, un contrat. On a tout ce qu'il faut et donc dans la dernière ligne, on passe aux opérations, c'est-à-dire qu'on fait les plans, on exécute les plans de communication qui sont qui sont prévus. Les premières demandes arrivent, il faut les traiter. Une chose importante dans le traitement des candidatures, c'est qu’il faut les traiter vite. Nous, chez Progressium, on fait du développement. Notre engagement, c'est qu’on répond dans la journée à toutes les demandes quand quelqu'un, quand vous faites de la communication pour avoir des contacts franchisés, ces contacts franchisés, il faut les traiter dans la journée et donc on essaie le plus vite possible de traiter et c'est ce que les bons franchiseurs font. Après, il y a une autre approche qui consiste, si vous n'avez pas de demande entrante, ce qui arrive dans certains métiers, c'est de faire de l'approche directe qui peut être possible sur des professions particulières. Tout à l'heure, je parlais de meilleurtaux.com, des courtiers en crédit, c'est des professions particulières avec des agréments, enfin des diplômes tout ça. On peut faire de l'approche directe de gens qui ont ces diplômes, ce profil pour voir s’ils seraient intéressés pour rejoindre le réseau, donc on met en place à la fois du traitement de candidature entrante et de l'approche directe.
Ensuite, et là ça va intéresser Jean-Baptiste, souvent nos franchisés ont des enseignes qui nécessitent des locaux commerciaux. Donc, c'est à peu près la moitié des enseignes. Le franchisé recherche un local commercial avec un très bon emplacement. Donc on aide, nous, on a des spécialistes de l'immobilier chez nous qui aident les franchisés à d'une part identifier les bons locaux commerciaux, et d'autre part à négocier le bail commercial, puisqu’évidemment ils n'ont pas l'habitude en général de cette opération, et c'est là où à nouveau l'avocat peut nous être utile, c'est la négociation du bail commercial du futur franchisé.
Alors absolument. Sur ce sujet, le bail commercial recèle beaucoup d'enjeux, de définition, de destination, beaucoup de transferts de charges possibles, des charges qui pèsent normalement sur le bailleur qui sont transférées au preneur y compris à terme, des renonciations en fin de bail à se prévaloir pour définir la valeur locative à laquelle vous aurez le droit de faire fixer le loyer à certaines références, etc, donc il y a des enjeux financiers qui sont très importants. quand vous êtes franchiseur, vous pouvez aussi opérer des prises à bail pour porter le bail, mais essayer ensuite de faire ouvrir par des franchisés. Donc dans ce cas-là il faut des clauses de substitution, des clauses qui autorisent la cession aux franchisés sans solidarité. Donc il y a pas mal de clauses à négocier. Donc là, au cabinet, on a un associé qui est dédié aux baux commerciaux, qui s'appelle Stéphane Ingold, qui a une équipe aujourd'hui de 3 collaborateurs et qui aide les enseignes à négocier spécifiquement les baux Alors vous pourrez entendre Stéphane, il est de son côté intervenant dans un webinaire qui aura lieu à 11h00 avec un associé de Jean-Paul, Emmanuel Jury, et qui est spécialiste des locaux commerciaux, en fait qui trouve des locaux commerciaux et les négocie ; donc là ils vous expliqueront en détail tous les points de négociation avec les bailleurs et ce qui est important de gérer.
Absolument. Il faut savoir que pour beaucoup d'enseignes, c'est le goulot d'étranglement de la franchise. On trouve assez facilement. Enfin, on trouve plutôt facilement on va dire des candidats et les candidats butent sur le local commercial. Je pense notamment à des enseignes de restauration qui ont besoin d'emplacement numéro un dans des villes où il y a du trafic, ça peut prendre des mois, voire des années à trouver les bons locaux commerciaux au bon prix avec les bonnes conditions. Donc c'est un peu notre force, chez Progressium, c'est qu'effectivement on a une équipe spécialisée dans l'immobilier commercial, parce que sinon le développement en franchise pour beaucoup d'enseignes va buter sur cette problématique des locaux commerciaux qu'il ne faut pas sous-estimer.
Voilà, je crois qu'on a fait le tour du parcours du Franchiseur. Je pense qu'on a répondu à beaucoup de vos questions si vous en avez d'autres, on a encore quelques minutes pour y répondre. Sinon écoutez nous on est disponible ; voilà nos Contacts, on est disponible pour échanger avec vous pour avoir un premier regard si vous avez envie d'échanger sur vos projets de franchise à la fois sur l'aspect organisation, développement ou sur l'aspect juridique.
Voilà, alors il y a une question de Gilbert, je ne sais pas si c'est Raphaël Gilbert, si c'est lui. Bonjour Raphaël, je te salue personnellement, je t'adresse toutes mes amitiés. Si ce n’est pas le cas, je salue quand même. Je n’adresse pas mes amitiés parce que je ne connais pas, c'est Philippe, donc voilà bon Philippe Gilbert nous dit, vous êtes organisme de formation. Alors c'est une question qui s'adresse peut-être à Progressium. Gouache Avocats n'est pas organisme de formation. Donc Jean-Paul, je te laisse traiter si c'est le cas pour toi. Alors nous avons effectivement au sein de Progressium un consultant qui est organisme de formation. Donc pour le moment on utilise ses agréments et nous on est en train de se faire référencer. Oui parce que nous on fait beaucoup de formations auprès des franchiseurs notamment pour la partie formation du personnel du franchiseur, formation des animateurs réseau, formation des formateurs et peut-être, on envisage de monter des séminaires de formation des franchisés pour certaines thématiques. Donc oui c'est un de nos axes de développement, la formation, parce que c'est une façon très intéressante de transmettre notre savoir-faire et puis en plus, ce qui n'est pas négligeable, l'État en prend en charge une grosse partie. Donc oui, nous on est organisme de formation d'une certaine façon. Voilà Jean Baptiste.
OK - écoutez donc je ne sais pas si vous avez d'autres questions, peut-être que tout est clair. Donc comme on vous l'a dit, vous aurez accès à un replay et à ces slides. Donc Agnès va se charger de ça dans les heures qui viennent. S’il n’y a plus de questions, il nous reste à vous remercier pour votre participation à ce webinar et on espère vous retrouvez bientôt et peut-être vous aider à concrétiser ce projet. On en sera très heureux. Merci à tous. Excellente journée. Merci.
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